網上有很多關于開刷pos機總部,行社總部建設難點解析之六的知識，也有很多人為大家解答關于開刷pos機總部的問題，今天pos機之家(www.tonybus.com)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、開刷pos機總部

開刷pos機總部

前言

眾所周知，績效考核管理面向銀行全體員工，由此可見其重要性。而現在，有些銀行老總的績效與他的對口支行業績掛鉤，對此，我們一起來聽聽陳老師的意見！

以下為陳老師分享內容詳情！

一、總行的管理與服務

部門科室的薪酬拆分成兩塊：1、業務績效薪酬；2、日常管理績效薪酬。

績效薪酬：前臺的業務績效是跟存貸指標掛鉤。

例如：某行今年的目標是利息收入5億元。

人力資源部：9級，目標績效18萬。

業務部：10級，目標績效20萬。要比人力資源部高出2~3萬。

同樣的崗位，差在績效上，而績效差在業務績效上。

再把各部門目標薪酬拆分。

業務部門：業務績效10萬。

算出計酬率：10萬除以5個億，就是萬分之二。

完成任務5個億，計酬部分是10萬。

業務完成超過計酬率，可翻倍計酬。完成80%以下的，減半計酬。

業務部門是利息收入的第一責任部門，要完全跟著業務指標掛鉤。

人力資源部：業務績效8萬。

與全行三個指標掛鉤：存款、貸款、利潤。

所有的工作，都是為了全行的指標，所以后臺均與這三個指標掛鉤。

當然，這個數可以根據各行的情況做調整。

先與部門掛鉤，根據各部門的考核，薪酬下發到部門，再進行二次分配。

二、行長的薪酬

行長是銀行最核心的管理者，負責整個所在區域的整體經營業績。

目標薪酬，也叫年薪，與考核結果掛鉤。根據支行等級制定目標薪酬。

副行長定位不同，績效薪酬不同。

管理型：風險掛鉤部分多一些。

營銷型：業務掛鉤多一些。

支行行長的目標薪酬也按照定位分為：業務型、管理型。

要劃分出：業務績效薪酬、管理績效薪酬。

根據每年的年度經營責任狀：安全、保衛、會計的技術等級訂出考核績效計分。

總部的薪酬水平，介于下屬幾個級別支行的中間水平。要低于一級支行。

三、主辦會計的績效薪酬

主辦會計要為支行服務，要輔導、監督我們的柜員。績效分為兩部分：1、與支行掛鉤；2、與運營管理掛鉤。

一部分的主辦會計要與所在支行平均柜員的績效薪酬掛鉤，剩下一部分跟行長掛鉤。

責、權、利一定要對等。

四、精細化管理

一、大額：有些大額可能是董事長、行長、副行長在做客戶關系的維護，也有可能是總行部署的資源。因為銀行本身的價值，所以才有企業機構發生業務關系。

客戶經理辦理手續，這是工作職責。

二、儲蓄：依靠是我們柜員和大堂經理的優質的服務，吸引周圍的居民來存款，屬于自然部分。

大部分貢獻應該歸柜員和大堂經理。與客戶經理沒有關系。

三、貸款派生：與客戶經理有關系。

這部分的貢獻與客戶經理純拿回存款要區分開。計酬在某個時段應有差別。

例如：個人拉來的存款計酬在8‰，貸款派生就應該是4‰。以貸引存，是有條件的。

這就是精細化管理。

把這幾類分完了，計酬規則清晰。責、權、利對等。

五、客戶經理導向是：規模、增量、利潤

貸款有兩個指標：

1、增加業務，擴充基本面。

2、利息收入。

效益要考核：利息收入或者是百元的收息率。

増務擴面：分存量和增量。

存款的有效戶：日均在10萬或者20萬以上，這種新增客戶要關注。

客戶經理的新增問題：

例如：某行下了一個考核指導意見：要求客戶經理的存款增量必須達到65%。

對于這個考核，客戶經理只有兩種情況：1、沒錢拿；2、不擇手段花錢買存款。

結果，第二年1月份測算出來增量是33.7%，由客戶經理貢獻的。

如果100個客戶經理每人500萬就是五個億，要新增十幾個億的話，60%的任務是靠大額的和儲蓄的這部分，也叫自然部分。

在2012年以前，我測算過公共的自然增長部分，儲蓄的資產部分應該增長20%，現在只有10%左右。

當然不同地區，市場占有率不同，情況也不一樣。

六、對策

某行，一個支行有4個聯絡員，建立了4個客戶群，半年4個人拉了1760萬。

另一個，全行有幾百個聯絡員，他們創造了存款是幾十個億。

所以在人員有限的情況之下充分調動、借助第三方。

中間業務計價提倡全員計價。

七、考核管理

如：有的行新增一臺pos機計酬200或300元。結果客戶經理拿了錢，領走了pos機，客戶卻沒裝。

后來改成新增一臺獎勵50塊，三個月之內每月有五筆交易，第四個月再額外獎勵200塊錢。第四個月到第六個月，還有五筆以上，第七個月獎200。

看似金額比原來高，但如果在這個pos機里，連續半年每個月五筆，一定不會是個那客戶經理自己刷的，這個pos機就養活了。

客戶的粘性、關聯度、服務、包括聯絡員，應該考慮我們的現代管理質量。

八、考核的落實執行

假如我們考核沒有效果，一定是執行出了問題。

對支行來講，應由業務部門提供各種考核數據。

考績效委員會歸入人力資源部，或計財部，只有這樣才能起到統籌協調的作用。

有些行，定了考核指標、考核規劃，但根本沒執行，最終年底時評個優秀職稱就算考核了。

九、戰略的重要性

要從戰略層面來描述戰略、衡量戰略、分解戰略、管理戰略。

描述戰略：就是要制定年度經營計劃。如重點的關鍵指標，完成目標的舉措。

比如：存款、貸款與營銷的平衡問題。

用工具分解任務：如：新增存款十個億，如何分解？

不應簡單地在A支行三個億，B行兩個億，C行三個億。

描述是應該把影響存款十個億的拆出來先分解。

例如：公共部分、儲蓄部分、自營部分、派生部分。

分析這十個億分解在四個部分大約各占多少。若派生存款普遍都低，只有5%的話，就將派生從5%提到10%。

如何增加派生，有什么措施，要做哪些營銷活動，這既是描述過程，也是結果。

這是結果指標，很多關鍵指標都應先描述出來，再這樣做分解，這就是描述戰略。

結束語

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