網上有很多關于pos機的商業模式,POS機竟能的知識，也有很多人為大家解答關于pos機的商業模式的問題，今天pos機之家(www.tonybus.com)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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pos機的商業模式
所謂二清機構、非法支付機構，游離在正規支付清算體系之外、鉆空子， 形成了層層嵌套的復雜支付灰色金融網絡，挑戰穿透監管的難度之時，也將給更廣范圍投資者帶來更大損失。POS機大面積不到賬，涉及數千名商戶，款額達2億二清POS機有T+1、T+5、T+7、T+10等不同的結算類型，結算模式不同，費率就不一樣，通常T+時間越長，費率更低，甚至還有零費率。
近日，兩百多名來自廣東、福建、江西等地的商戶，在位于上海漕河涇開發區的杉德支付網絡服務發展有限公司（以下簡稱“杉德支付”）總部、人民銀行上海分行等地聚集，稱要討說法。他們表示，從2017年12月22日開始，他們使用的POS機（多名商戶稱該機為“諾付寶”），出現大面積資金未到賬的異常，“差不多涉及2000名商戶，資金達上億元?！?/p>
記者通過現場和線下走訪，聯系上了其中兩名維權的商戶試圖了解：如此大額結算款，數個多月的多筆交易流水，是怎么不翼而飛的？為什么沒有提前發現異常？是POS機具的問題，還是第三方支付機構問題，不管是何方，為什么還要用這個POS機？
來自江西做服裝生意的胡先生告訴記者，他在2016年底開始裝“諾付寶”POS機，最初是因一名業務人員推銷而安裝，去年末之前收單、結款都沒有出現問題。但記者從胡先生的描述中發現諸多疑點，比如該業務人員沒有出示任何工作證件，裝機完成時也沒有給商戶獨立的賬戶后臺。
和中國銀聯規定的POS機T+1到賬結算、費率為6%也不同的是，胡先生介紹，“二清POS機有T+1、T+5、T+7、T+10等不同的結算類型，結算模式不同，費率就不一樣，通常T+時間越長，費率更低，甚至還有零費率?！?/p>
從商戶們的表述里，有一點可以確認：二清機構、非法支付機構用了一些甜頭和利益，比如手續費用低息率甚至零息率、規避監管的便利套現獲利等，成功吸引了至少上千名商戶“趟險”。
從2017年12月開始，陸續有使用該款POS機的商戶發現，POS機還在刷、交易了之后卻收不到錢了。“后來出事了，錢都沒到賬，我們一打聽涉及的商戶太多了，大家就加了一個群，前前后后跑了很多次，到上海、深圳找人投訴。”來自東莞的商戶柯先生向記者出示了“被坑”的交易明細和資金往來銀行流水單，稱其有二十多萬元未到賬，“QQ群里面以前有上千人，現在只有700多人了，全國各地的都有，被坑了十幾萬的上百萬的都有?！?/p>
每個商戶在名字背后備注了所被拖欠的金額，記者看到，該QQ群里有欠款幾萬的、十多萬的，100多萬~200萬的也有十多人，在商戶出示的一份聯名檢舉信里，他們稱此事涉及“2000多名商戶，金額達2億多元”。
高額資金如何不翼而飛？“作祟”的二清鏈條。二清機，相當于商戶們的錢在別的公司上又轉了一道手，所以如果中間公司倒閉了，或者像諾漫斯這樣跑路了，商戶們的錢自然就沒了。商戶們用的這款POS機“諾付寶”，背后推銷方為諾漫斯電子商務（深圳）股份有限公司（以下簡稱“諾漫斯”），記者多方求實得知該機具正是被監管清理中的“二清機”。所謂“二清”，指的是與第三方支付機構簽約持有POS商戶（也稱“一清商戶”），再申請增機，賣給或租賃給“下線”的商戶用，商戶的錢也將改由該POS機商戶（“一清商戶”）再給商戶做一次清算。也即，所謂一清機與二清機的主要區別在于，資金清算后是不是直接到商戶的賬戶上。很明顯，使用二清機的商戶們資金安全性難以保障，但是由于二清機可免去部分到賬手續、費率較低，仍在一些商戶間流通。
2017年底，央行在互聯網金融風險、非銀支付機構風險專項整治工作實施方案的基礎上，發布《關于進一步加強無證經營支付業務整治工作的通知》（也即“217號文”），明確取締無證經營支付業務、持證機構為無證機構違規提供支付業務行為，將在今年6月底完成整改。
在陸續發現資金不到賬后，使用“諾付寶”的商戶開始緊張起來。商戶出示的異常交易流水顯示，受單機構主要為上海德頤網絡技術有限公司、杉德電商黑龍江分公司、杉德電子商務服務有限公司、銀盛支付北京分公司。
也正因此，數個月來，上海本地商戶馬先生等人先后找了杉德支付上?？偛?，并找到了諾漫斯深圳總部。不過，馬先生透露，深圳諾漫斯只還了100多萬元后已經找不到人了；差不多同一時期，維權商戶發現諾漫斯的山西太原公司也早就大門緊鎖，人去樓空。
“這就是一個二清機構的支付鏈條崩了，資金斷了跑路。”熟悉內情的上海某家互金公司資深技術人員分析，一般資金清算是由銀聯、銀行或者支付公司直接對商戶的機子，錢直接到商戶賬戶，而二清機，相當于商戶們的錢在別的公司上又轉了一道手，“所以如果中間公司倒閉了，或者像諾漫斯這樣跑路了，商戶們的錢自然就沒了?！?/p>
“有些所謂的電商分公司，就是二清機構的包裝戶，底層包裝一下，美其名曰持牌支付公司的各地分公司，實際上就是二清通道。”上述人士告訴記者，這就類似于支付里的OEM模式，之前有一些支付公司，特別是邊緣化的一些中小公司，給點代理費就可以借用它的名義出來向其他商戶推廣了，但是這些二清機構不像實力雄厚的平臺，擁有大資金池可以T+0到賬，“資金不充裕，就會出現資金到賬延遲、甚至不到賬的情況，這就就屬于詐騙了?！敝Z漫斯承諾剩余欠款2020年全部還清。諾漫斯“非法吸收公眾存款”，現資金斷裂，無法兌現用戶資金，已被公安機關立案調查。記者多方聯系“諾付寶”及背后諾漫斯關聯公司，試圖證實該說法真假，均未果。在工商信息查詢網站“企查查”上，這家現已蹤跡難尋的諾漫斯，在龐雜的關聯公司布局里，勾畫出一個涉及何李明、雷慕心、李寧、董艷蓉等多名股東高管的復雜股權結構圖譜。工商信息顯示，數家關聯公司業務與支付相關，“諾漫斯支付有限公司”（注冊地為云南）、“廣西諾漫斯云端電子設備制造有限公司”，兩者法人代表均為何李明，該人旗下及任職高管的相關公司有33家；兩家備注在工商信息上的官方網址都已經打不開，要么是“沒有找到站點”；要么如諾漫斯這樣，根本找不到網址，官網直接“失聯”。數名商戶告訴記者，諾漫斯方面一直沒有正面出來回應，商戶馬先生向記者出示他于去年12月底收到的一條諾漫斯的出款短信，上面稱“將另發通知給大家關于第二批的出款”，不過此后就杳無音信。今年3月5日，一份蓋有諾漫斯電子商務（深圳）股份有限公司紅頭公章的公告內文稱，據公司現有的實際還款能力（公司在政策經營前提下），還款將分為三期進行：2018年3月31日歸還比例10%的款項；2018年9月30日歸還比例20%的款項；2019年9月30日歸還比例30%的款項；剩余的款項將于2020年9月30日全部還清。
而記者從一位互金人士了解到另一種說法，諾漫斯涉嫌違規理財，操作模式為：商戶在“諾付寶”POS機刷卡后，不提取賬款，不僅沒有刷卡手續費而且還有返現分潤的錢可以拿，類似于“余額理財”；另有一款“諾超市”線上商場，用戶注冊成為該平臺商家后，投進去10萬就可以放大20倍，每天返還1000元（也即放大后總額的萬分之五）。不過，上述商戶胡先生和柯先生都對記者表示沒用過。截至昨日，記者發現“諾超市”官網打不開也已無法查證。
4月11日晚間，涉事的第三方支付機構網絡服務發展有限公司（以下簡稱“杉德支付”）公告透露，諾漫斯以“對購買該公司POS機的用戶，通過T+7日、T+10半個月到賬后提現免手續、不提現賬戶內資金每天有萬分之五的高額日利息。”等等行為“非法吸收公眾存款”，現資金斷裂，無法兌現用戶資金，已被公安機關立案調查。
損失該找誰？杉德支付：真的不關我事。杉德支付公告，在去年底關停諾漫斯的通道前，諾漫斯向杉德支付申請POS終端時，將結算資金都鎖定在了“諾付寶”上，所以，關閉了諾漫斯的通道后，是“諾漫斯自己資金鏈斷裂，兌現不了投資人留存在諾漫斯賬戶內的資金?！奔词褂胸熑危仓皇菍灱s商戶監管失察了。諾漫斯跑路后，商戶將維權的焦點鎖定在交易中提供了通道的支付公司杉德支付。不過，4月11日，杉德支付的一份官方公告表達的意思卻是，“這真的不關我的事?！?月12日，記者來到位于上海漕河涇開發區的杉德支付總部，提出希望能向相關負責人當面溝通、核實該公告內容，并了解異常收單中出現的“杉德電商黑龍江分公司、杉德電子商務服務有限公司”與該公司的主體責任關系時，一位不愿透露姓名的疑似主管人士將記者攔住，以不方便為由拒絕了采訪。
此前，記者咨詢數名律師被告知，依據《銀行卡收單業務管理辦法》要求收單機構（也即“杉德支付”）應對特約商戶的真實性負責、人行《關于加強銀行卡收單業務外包管理的通知》，明確因外包服務機構原因導致特約商戶、持卡人或發卡銀行資金損失的，收單機構應全額承擔先行賠付責任要求收單機構對損失承擔先行賠付。不過，如果按杉德支付的官方公告，上述對杉德支付指訴的依據，或將完全不成立。
在該公告中，杉德支付表示，2017年底，在發現諾漫斯有私自移機的情況后，已于去年12月28日，關停了諾漫斯的通道，也即該款POS機停用。在通道關閉前，諾漫斯向杉德支付申請POS終端時，將結算資金都鎖定在了諾漫斯所掌握的銀行卡賬戶（也即“諾付寶”）上，所以，關閉了諾漫斯的通道后，是“諾漫斯自己資金鏈斷裂，兌現不了投資人留存在諾漫斯賬戶內的資金?！?/p>
“這一點聲明很重要?！鄙鲜鲑Y深技術人士解釋，此前，二清機構諾漫斯和杉德支付是外包商關系，那么使用諾漫斯的POS機的商戶在刷卡時，就有可能使用了杉德支付的資金清算通道，這時候，杉德支付可能需按上述《銀行卡收單業務管理辦法》和支付清算協會自律規范承擔責任；但是，杉德支付上述公告的意思為，是諾漫斯黑了商戶們的交易資金，并通過理財服務高息攬儲等方式，把資金都留在了“諾付寶”里而并沒有繼續上傳到杉德支付的通道，“這就是說，你看，這件事跟我無關，即使有責任，也只是對簽約商戶監管失察了?！?/p>
不過，部分商戶認為杉德支付的公告有問題，馬先生對記者表示，“目前杉德支付只表示錢已經結算給諾漫斯，但諾漫斯沒把錢給我們，而且諾漫斯的入網協議、打款憑證等遲遲沒有公開，讓人難以理解”。
截至目前，記者接觸到的幾位商戶仍然“討款無望”，除部分商戶繼續在上海等地輾轉維權之外，大部分商戶已返回繼續工作生活。記者將持續關注該事件的后續進展。
公開資料顯示，杉德支付早在2011年就獲得了中國人民銀行頒發的《支付業務許可證》，獲準開展支付業務，并于2016年首批續牌成功。不完全統計，去年，杉德支付關聯公司曾因違法支付結算管理規定等收到4張罰單，罰金累計逾200萬元。（來源：證劵時報）---------編輯：誠聞
阿爾迪的商業模式？
20世紀初，德國出現了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現在，這家雜貨店已經席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。
阿爾迪畫像
1. 一家特立獨行的“窮人超市”
阿爾迪被戲為“窮人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發現這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調的印象。
從一些小細節方面可見一斑。
首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。
其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規格的包裝，你要買的時候幾乎沒有第二種選擇。
再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于當今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。
事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35-40%，比價值主張“天天平價”的沃爾瑪低15%-25%，而且質量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價廉”。
正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內最貴的產品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。
最后，結賬時不提供免費購物袋。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，將車還回原處馬上退還，營業員也不用分心費力來管理購物車。
2. 被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業內外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業，作為一家傳統的連鎖零售企業，獲此殊榮實屬不易。
阿爾迪還被譽為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數量已經有1700多家，2018年有望將門店數量擴充至2000家左右。
根據外國媒體報道，阿爾迪已經連續三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達48.05萬美元/人，對應沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠高于沃爾瑪。
只放一只羊：打敗沃爾瑪的秘訣
沃爾瑪是世界零售的標桿，其創始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？
阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經快速擴張的秘訣就是“天天低價”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？
當媒體采訪其創始人兩兄弟經營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充了一句話“一生只放一只羊”。
1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單
阿爾迪是極簡戰略的代表，典型的低成本戰略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。
首先，精準定位讓目標消費者簡單。創立之初就將服務對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關注大學生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單，那就是低價，如果質量有保障那就更完美了。這樣以來，“人”的簡單也讓經營策略和企業管理也變得簡單，那就是想法設法確保低價。
其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內，只經營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經營的都是銷售最快的品牌。
這樣做的優勢就是加快了商品的流轉，降低了采購成本，提高了資金周轉率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優勢。這是阿爾迪經營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。
再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統一。這樣可以保證開設分店時簡單快速，費用可降到最低。
2. 低成本貫穿供應鏈的每一個環節
在競爭戰略選擇上，是典型的低成本，并且執行的相當到位，任何一個可以節省成本低環節都不放過。
其實核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當然還要保證商品優質。從供應鏈的整個環節，全方位降低進貨成本、運營成本、管理成本和服務成本。
首先，規模效應降低進貨成本。因為品類集中，且出貨量大，每次采購都是單個品類大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。
相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價優質”的定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，盡量最低價格采購，以保證利潤最低售價。
其次，范圍經濟降低運營成本。阿爾迪店內一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內的每人都身兼數職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節約勞動力成本。
來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。
再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，不設公關部門，也沒有市場部門等所謂的“機關”，不做市場調研，甚至不做預算，沒有計劃。只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權。
由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權及更有創新性的任務。包括他的創始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨。
極簡戰略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰略到結構，從組織到文化，方方面面都服務于自己的定位。
最后，刪除一切冗余的服務。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。
阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當然，所有剩下的服務成本，都會以價格的形式返回給消費者，而不是轉換成自己的利潤。
總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉，他們主要銷售自營品牌，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式，可以以較低的價格出售高質量產品，不僅在德國排名第一，還擴展到歐美各國。
阿爾迪給中國零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發展的，同時也受電子商務強烈沖擊下的中國零售連鎖商業會有方方面面的啟示，從經營理念到商業模式，從管理模式到企業轉型。
1. 經營理念：回歸零售本質—物美價廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認為，如果從商業的本質來看，零售的本質一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現出的無人、IP、跨界等新型業態確實改變了零售的面貌。其實，消費者其實只關注我能不能買到質優價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。
2. 商業模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發展，百貨、大賣場、購物中心、商業綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定規模效應才能提升效率，才能獲取競爭優勢，消費者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要的并且有市場的MINI業態。
3. 管理模式：只放一只羊，all in
商道本真，大道至簡。亞馬遜創始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉瞬即逝的“變化”，而是應該，抓住商業不變的本質。創立于1948年的阿爾迪在幾十年商業浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質，用幾十年的時間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企業轉型：“互聯網+”不是唯一出路
零售企業似乎患了“轉型焦慮癥”，好像不搞點數字化轉型，不玩大數據、云計算，不上線電子商務，就會被時代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質上都是姓馬。
阿爾迪的轉型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價格來手工結賬，后來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。
轉型互聯網沒有錯，但是你要必須想清楚為什么要“觸網”，并不是每一種業態都需要“+互聯網”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統手段服務好消費者，轉型并不是唯一的出路。
以上就是關于pos機的商業模式,POS機竟能的知識，后面我們會繼續為大家整理關于pos機的商業模式的知識，希望能夠幫助到大家！
