pos機發展遠景,中國連鎖經營發展藍皮書

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本文目錄一覽：

1、pos機發展遠景

pos機發展遠景

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中國連鎖經營行業發展現狀

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零售行業發展現狀

根據中國商業聯合會、中華全國商業信息中心統計,2017 年我國零售百強企業實現銷售額 6.08萬億元,同比增長 26%,較去年同期提高7.5個百分點，高于社會消費品零售總額增速15.8個百分點。從百強報告中，看到目前中國零售顯現出以下特點：

1、零售企業向集中化方向發展，百強中7家電商同樣保持較快增長，且增速相對于上年顯著提高。

7家電商的銷售規模達到3.57萬億元，同比增長41.2％，增速高于上年7個百分點，占百強整體銷售的比重為58.7％，較上年提高7.5個百分點。

2、電商銷售額增幅逐年放緩。

始于2011年并一直持續到2017年上半年的市場疲軟態勢，迫使品牌必須通過創新提升滲透率、增長率和市場份額。單獨來看，線下銷售的情況更具挑戰。由于銷量下降1.1%、平均售價僅增長1.4%，線下銷售額增速僅為0.4%。

3、零售百強企業中的實體零售企業增速則略有提升，“實體+電商”型企業增速明顯。

2017年，零售百強中6家“實體+電商”型零售企業銷售規模為6415.9億元，比去年同期增長15.5％，增速高于上年4.3個百分點。2017年，零售百強中87家實體零售企業銷售規模達到1.87萬億元，同比增長7.5％，比2016年加快3.5個百分點，銷售規模占百強整體銷售的比重為30.8％，87家實體店零售企業對百強零售企業整體銷售增長的貢獻率為10.1％。

4、百強前三甲繼續保持快速增長。

天貓作為中國最大B2C零售平臺，2017年銷售規模達到2.11萬億元，在百強中排名第一，銷售規模同比增長43.9％，相對于2016年銷售規模增速大幅提升。

京東作為中國最大零售商(自營+B2C平臺+實體)，2017年銷售規模達到1.29萬億，在百強中排名第二，銷售規模同比增速達到37.8％。

大商集團作為中國最大實體零售商，2017年銷售規模達到2808.1億元，在百強中排名第三，銷售規模同比增長19.4％。

5、百強中上市公司凈利潤增速由負轉正。

2017年，上市公司業績大幅回暖，根據中華全國商業信息中心對上市公司年報的整理，2017年零售百強企業中26家上市公司凈利潤增長率中位數為24.9％，增速較2016年提高38.5個百分點，有4家上市公司凈利潤出現負增長。

6、跨區域發展趨勢更加凸顯，并購整合加速推進。

2017年，過百億的68家零售企業，扣除其中6家網上零售企業，剩下的62家實體零售企業，有37家跨區域經營企業，25家區域內經營企業，與2016年相比，跨區域經營企業增加6家，區域內經營企業減少3家。零售企業并購整合加速推進，中國市場消費類并購案例數量在2015年達到頂峰，交易數量同比增長50.31%，交易金額的前十位共占據約40-50%的比重，交易金額集中度很高。

7、外資零售企業影響力有所下降。

2017年進入百強的外資零售企業共有21家(非電商)，數量比上年增加2家，21家外資零售企業實現銷售額4858.18億元，占百強銷售總額的比重為8.0％，較2016年下滑1個百分點，降幅較上年略有擴大。21家外資零售企業銷售額同比增長4.6％，增速較2016年放緩1.3個百分點。此外，外資零售企業單店銷售額下滑明顯。根據中華全國商業信息中心統計，21家外資零售企業單店平均銷售規模為6089萬元，與2016年相比，單店平均銷售額下降4.7％。

實際上，2018年中國連鎖零售企業所處的政策環境和市場環境都發生了急劇變化，相比較2017年，中國零售服務市場監管力量不斷加強、零供矛盾更加激化、成本居高不下、網絡零售被廣泛認可，在風云莫測的經營環境中，零售企業不得不打破傳統經營模式，嘗試業態創新，“實體+電商”融合發展，采取多元經營、延伸供應鏈、開發自主品牌等策略以應對市場變化，提升盈利能力。

1.1

中國連鎖零售服務業面臨的問題

1、成本上升不可避免

隨著中國人口紅利的消失和通貨膨脹不斷加深，人口成本和物業成本的增加將越來越明顯。連鎖經營協會對百強企業的抽樣調查顯示，2018年零售企業房租和人工成本上漲依然較快，2017年百強企業用電支出上漲4.6%，員工薪酬支出上漲8.0%，房租上漲5.6%。上述三項費用的平均上漲幅度更高，分別達到8.5%、8.9%和7.7%。線上零售企業引流成本持續攀升，送貨成本有所降低。根據對部分百強企業的調查了解，目前個別企業的成本已接近200元/客，送貨成本7-8元/單。從發展趨勢看，線上業務的各項成本依然存在較大的上升壓力。

中國人口紅利逐漸消失，土地、水電等資源價格日趨上漲，零售企業的低成本時代已經過去。

2、電商銷售額增幅減緩

數據顯示，電商依然保持較快增長，但增速有所放緩。百強中6家電商的銷售規模達到2.47萬億元，同比增長34.2％，占百強整體銷售的比重為51.2％，6家電商對百強零售企業整體銷售增長的貢獻率為83.5％。此外，“實體+電商”型企業增速也略有放緩，2016年，零售百強中6家主要的“實體+電商” 型零售企業銷售規模為5389.1億元，比去年同期增長11.2％，增速低于上年4.6個百分點。

3、商業地產過度開發

房地產的調控，顯然促動了地產企業向商業地產的轉型，綜觀商業地產的開發現狀，至少存在以下三個方面的問題：首先，存在大量重復建設。這一現象在一線城市尤其突出，同一商業地段往往存在著多個差異性不大的購物中心，嚴重分散了客流和銷量；其次，商業地產的擴張超過了消費水平的增長。在部分二三線城市，居民的消費能力、消費觀念都還達不到大型商業綜合體的要求；最后，商業地產項目的開發要求開發商對市場有精準的把握，對商業模式及管理方法有正確的選擇，但是部分盲目上馬的項目在規劃上存在著嚴重的不足。

4、效率有待提升

效率有待提升仍然是多年來零售行業的關鍵詞，最為明顯的是平均收益水平的下降。零售企業的利潤率一直都處于低位，2010年后受到通貨膨脹水平上升及各項成本上漲的影響，行業平均收益水平處于下行通道。以百貨行業為例，伴隨門店的擴張，百貨行業增收不增利的現象越發明顯，人工成本費用快速增長使超市盈利水平受到制約

2

餐飲行業發展現狀

隨著人民生活水平的不斷提高，社會消費需求隨之發生了重大變化，特別在“吃”的方面，要求越來越高，希望常吃常新，吃出品位，吃出文化，吃出健康。為了適應這一變化，餐飲企業尤其是諸多中式正餐店采取了一系列措施，改變傳統經營方式，加快了現代餐飲業的發展步伐。主要表現在：

（一）快時尚化

在生活節奏快速的當下，“快時尚”正成為一種趨勢，餐飲行業也不例外的呈現快時尚化。

人氣餐飲品牌TOP50中，大眾休閑餐飲最受好評。在餐飲行業回歸大眾市場并且主要受年輕人推動的大背景之下，價格適中、體驗舒適、菜品符合大眾口味的快時尚化新型休閑餐飲日益受到廣泛歡迎。整體上，南方城市對休閑飲品偏好度比較高，尤其是廈門對咖啡的喜愛非常明顯，而上海、長沙對奶茶也是愛得“深沉”。

（二）特色化

中國作為一個餐飲文化大國，八大菜系在全國各地各領風騷，呈現顯著的特色化。

與此同時，隨著新銳菜品和外來菜系的加入，也豐富了消費者的就餐選擇，城市間的“偏愛”與“眾愛”在文化與流行間共存。根據《報告》顯示，作為城市遷入主力，18-25歲人群貢獻了大量的餐飲消費，從菜系看，在外地也可以受到歡迎的為川菜和粵菜，而湘菜和江浙菜則主要依靠區域性偏好。以東北菜為代表的北方菜在南方已有了大范圍滲透;而港式料理除了一線城市以外，也已經打入了大部分華東地區城市。相對而言，分量足、實惠、口味親民的西北菜近年來增長迅猛;反觀江浙菜則還是主要在華東地區比較流行。

（三）健康化

近年來，餐飲健康化的趨勢十分明顯，這都源于國民健康意識的不斷提升。北京、廈門、杭州是對健康化飲食偏好度相對較高的城市，其中北京、廈門是對素食接受度較高的兩大城市;長沙、杭州、武漢則是對水果生鮮偏好度較高的三座城市。數據顯示，隨著年紀的增長，人們對健康的關注度也會隨之提高，另一方面，身份的改變也會影響消費者的飲食習慣，對比學生和剛畢業的年輕白領的中餐飲食結構，可以發現相對健康清淡的江浙菜、粵菜是學生轉化為年輕白領后首先增加的中餐消費品類。

（四）極致化

隨著菜品的不斷細分以及小品類的崛起，餐飲選擇日益豐富，比如火鍋類目就日漸細分出云南火鍋、豆撈、韓式火鍋、潮汕牛肉鍋等品類，雖然目前市場體量尚小，但仍然為很多喜歡嘗新的80后、90后們提供了多元化的餐飲選擇。以小龍蝦為例，出現了小龍蝦飯、熟食品牌、各種口味的小龍蝦以及以小龍蝦為材料的其他菜品，把一個單品類做到極致化成為新的趨勢。

（五）潮流化

當“網紅”滲入了人們的生活之后，以“網紅店”為代表的潮流化品牌也日益增多，潮流化也成為餐飲行業一個顯著的趨勢。要打造一個現象級的潮流品牌，除了品牌自身的創新外，品類的選擇也十分重要。例如，奶茶本身就是年輕人高偏好的一個品類，尤其是90后年輕女生，而這個群體又是最容易受潮流影響以及形成自發傳播的，因而年輕人的消費習慣與觀念也在引領著餐飲行業的潮流。

2.1

互聯網經濟下的餐飲商業模式創新

“從農耕時代到工業時代到信息時代，技術力量不斷推動人類創造新的世界?；ヂ摼W，正以改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革，人類正站在一個新的時代到來的前沿?！?----《互聯網時代》

中國餐飲行業走到今天，正站在歷史的十字路口。

互聯網經濟的本質不僅僅是物理上的網絡連接，更重要的是人與人之間的情感交流和溝通有了更為便捷的通道和方式。餐飲作為最接近消費者，最能傳遞中國文化核心內涵的行業，恰到好處的站在了互聯網轉型的風口浪尖上。但由于創新者大多是非餐飲行業人員，在商業模式設計上還沒有抓住行業的核心基因，導致產品、服務、環境等要素與消費者的預期有較大差距，這種簡單依賴引爆眼球的商業炒作和互聯網傳播，直接導致的就是品牌持續發展能力不足，消費者會很快退去熱情，回歸理性。雖然如此，可這些品牌的出現的確把一個尖銳的問題擺在了餐飲人面前，我們真的理解消費者嗎？

工業化時代產品的思維模式牢牢地抓住了很多傳統企業家的思維，導致變革過程中難以突破行業和自我認知的限制，很多餐飲企業在發展過程中曇花一現，三年格局一變化已成為行業的發展規律，百年老店的創業夢想在餐飲行業舉步維艱。這些企業一味的強調自身的產品優勢，本著一招鮮吃遍天的思想，而不是站在消費者角度去審視自己，所設計的產品事實上并不能讓消費者滿意和尖叫，同樣，消費者也不會為企業的自我良好感覺買單。

中國餐飲的發展必定會結束這種散亂無序的競爭狀態，隨著互聯網經濟的發展，中國餐飲會呈現兩大趨勢，一是多個大型餐飲連鎖集團會控制大部分市場份額，每個集團會形成諸多小而美的餐飲品牌集群，有著強大的后臺連鎖服務支持體系，對大眾消費者的需求變化非常了解，能夠快速進行自身的品牌和產品創新來滿足消費的需求，具備高效的的盈利模式復制能力，對整個連鎖體系人、財、物、信息的控制能力強大，能夠成為餐飲生態圈的主導者，整合多種產業和業態來滿足消費者體驗，現在的西貝等餐飲企業已初具雛形。同時，會形成百家規模的中式米其林星級餐廳，以餐飲大師品牌和尖叫的產品為主導的高端餐飲企業，來滿足中高端消費者的需求，讓中餐成為世界主流的文化餐飲，從而帶動中國餐飲文化的全球化布局。在這個轉型過程中，餐飲企業必須回答好三個問題：我是誰？做什么？怎么做？

一

我是誰？

以自身的理解來設計的產品，通過推銷讓消費者被動接受，這是工業化產品思維的的特征，也是餐飲企業慣性思維的基礎。當今互聯網經濟下消費者主權的形成，簡單的產品設計已經不能滿足消費者自身的價值認同和文化體驗的需求了，所以過去餐飲企業的連鎖單店產品設計，最大的問題就是站在自己角度看待消費者，從而難以突破自身的局限。所以，今天餐飲企業的創新商業模式必須尊重消費者的需求和習慣，要知道哪些是我們的忠實消費群體，哪些是我們高貢獻的消費群體，如何設計不同的產品和體驗來滿足他們不同層面的需求，如何構建一張網來觸及消費者，黏住消費者，消費者才是我們最重要的資源。哪怕我們產品的毛利低，但后臺商業模式設計已經解決了現金流的問題，給于消費者的就是性價比最好的產品體驗。如果餐飲企業只把自己當做“餐廳”，那我只能以單一的模式發展，陷于無序和復雜的競爭環境中，任憑消費者的來去而無所是從。如果我們定位自己是“餐飲文化體驗平臺”，那我們就會有清晰的文化理念和價值觀來傳遞影響消費者，我們的業態和產品組合就更為豐富，盈利能力多樣化，也能更準確的貼近消費者需求，行業產業鏈條才能更快的打通，保證更多產業的對接，整合更多的資源來為我所用。不了解消費者，沒有清晰的文化價值觀，不能和消費者形成共鳴、共享、共創、共生的生態環境，我們無法創造出最優秀的互聯網基因的餐飲企業。這種定位，對餐飲企業來講，是一種突破，也是一次挑戰。西貝、外婆家、綠茶等餐飲企業已經做了諸多的有益嘗試，讓消費者在品嘗美味的過程中，快速理解和接受餐飲文化的核心內容，產生共鳴，持久信任和忠誠于這個餐飲品牌。

二

做什么？

餐飲商業模式創新的過程中，餐飲企業清楚自身的平臺定位，那必須圍繞消費者需求來設定企業的產品、服務、環境等核心要素，同時設計線上線下互為融合商業模式，以保證消費者的滿意度和忠誠度的提升。（詳見“餐飲商業模式箭靶模型”）

通過這個模型餐飲企業會明確在轉型過程中核心要解決的問題是什么：

1、 餐飲企業的目標消費者是誰？2、 目標消費者的核心需求是什么？3、 圍繞消費者的核心需求的餐飲企業定位4、 圍繞整體定位的定位分解（包含環境定位、產品定位、服務定位）5、 圍繞消費者體驗的多業態組合及盈利模式設計6、 圍繞消費者滿意度的全服務鏈管理體系的設計7、 線上粉絲管理體系的設計8、 線下連鎖單店的分類和網絡布局9、 資源能力的需求和獲得10、 組織體系的支撐和完善

這個模型對餐飲企業而言，是一張戰略地圖，是餐飲企業發展過程中的行動指引，如果餐飲企業通過這個模型切實的了解目標消費者的需求和消費習慣，從而明確自身的發展目標和整體定位，那么企業的所有行為都是有的放矢的，而不是盲目無序的。圍繞消費者，餐飲企業必須設計出讓消費者尖叫的產品、服務、環境的綜合體驗，讓自身的文化內涵通過線上與消費者產生共鳴，引導消費者到線下體驗，通過有文化的產品設計打動消費者，更能夠讓消費者參與到企業的管理活動中來，從菜品研發到環境設計、營銷活動、營運標準，無處不存在消費者的意見和智慧，并且通過眾籌等模式分享所帶來的利益，從而增強消費者的粘性和忠誠度。海底撈在其撈粉的管理過程中，結合單店的產品、服務、環境的極致設計，讓消費者的滿意度始終處于較高的水平，也為企業持續擴張提供了可能性。

三

怎么做？

餐飲企業在明確商業模式后，就是要通過關鍵能力建設來形成自身的核心競爭力。而這其中，以全服務鏈為核心的標準化流程體系建設，以粉絲管理為核心的無邊界人力資源管理，成為餐飲企業商業模式創新的重中之重。

1、 全服務鏈流程體系建設

任何商業模式，最后一定會落實到組織層面進行操作，所以必須設計合理的組織結構和管理流程、制度、表單來實現組織運行，來保障商業模式的實現。這也是企業知識管理體系的基礎。餐飲企業在發展過程中會大量引入職業經理人，就必須有準確的游戲規則，把企業的知識管理體系建立起來，避免個體和小團隊影響企業整體的發展，避免出現執行性顛覆的不良后果。

全服務鏈模式的提出，有別于以往餐飲企業常做的售前、售中、售后的工作，看似相同的步驟，責任和內容卻大相徑庭，這也對餐飲企業轉型提出了較高要求。

售前，作為餐飲企業和消費者接觸的最前端，核心的責任就是吸引和管理好企業粉絲，也就是對企業文化、理念、價值觀認同的消費者，通過粉絲的獲取、分類、選擇、培養、使用、保留的過程，形成對線下單店的有效人流轉移，保證單店盈利的穩定性。粉絲的獲得和轉化率是售前工作的最重要的考核指標。

售中是消費者充分體驗餐飲企業文化的關鍵過程，主要是通過單店的產品、服務、環境來實現全方位的消費者體驗。這就需要在每一個環節上精心設計，要有讓消費者尖叫的內容，才是售中體驗的目標。如何提升在服務動線過程中消費者滿意度是這個模塊的核心考核指標。

售后有別于我們過去餐飲企業的會員管理，不是產品活動的推銷，更不是簡單的投訴處理。其最核心的目標就是讓在單店內體驗過產品、服務和環境的消費者，在走出單店后，還能參與到企業的管理過程中去，包含我們的選址、營建、營運、菜品研發、營銷等諸多管理環節，都需要打破過去本位主義的流程和管理機制，通過消費者的參與和意見主導，倒逼企業內部管理的完善和優化，這是餐飲企業今后實現自我修復的能力基礎，也是消費者自我實現的重要體現，這樣的游戲會培養出一批忠誠于企業的粉絲客戶，更有利于企業社會化人才的選用。

2、 無邊界人力資源體系建設

所有的模式和組織都是依賴人去完成的，而現在的商業模式就要求我們擴張人力資源的范圍，把粉絲管理的思想納入人力資源的范疇來運行。特別是人才匱乏的餐飲行業，就更需要新的人力資源的管理方式來整合全國乃至全球的資源來支撐創新商業模式的實現。所以餐飲企業可以運用的是無邊界人力資源的思想來設計其自身的粉絲管理制度，把內部和外部粉絲進行分類的管理，餐飲企業必須清楚一點，人民戰爭才是獲勝的基礎。餐飲品牌的要做大做強，必須利用廣大的粉絲資源來共創，那么我們的游戲規則必須有共鳴、共享、共建、共生的互聯網基因，甚至今后的眾籌體系或許會成為品牌擴張的核心模式。

粉絲管理是我們的商業模式能夠落地和實現的基礎，也是我們現在不具備的能力，更是我們今后形成平臺的核心能力。餐飲行業的消費者和從業人員忠誠度都不是很高，一個好的“選育用留”的游戲規則，能夠不斷的給平臺帶來人流、信息流、創意流，能夠聚集消費者的力量來實現我們的戰略目標，能夠創造屬于我們自己的生態圈，是粉絲管理的目標。對于本來人力資源管理就不成熟的餐飲企業而言，要形成對幾十萬、幾百萬、幾千萬粉絲的管理能力，就需要新的互聯網思維方式、新的互聯網工具、新的互聯網人員來完成，這是最艱難的挑戰，也是做了以后馬上就會有效果的工作。

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連鎖行業發展問題的解決思路

1

連鎖經營獲利能力建設

（一） 連鎖經營主要面臨的獲利能力問題

連鎖經營企業在獲利能力方面面臨的主要問題和困難有：

對于準備進入連鎖業的企業來說，如何理清思路啟動連鎖項目？對于準備做大做強的連鎖企業來說，如何解決贏利性復制的問題？對于正在啟動上市規劃的連鎖企業來說，如何完善連鎖經營全程體系？

（二） 產品價值

連鎖經營的主要目的，在于復制贏利，從而提升企業的獲利能力。連鎖經營獲利能力輔導，主要包括三塊：

開店輔導：幫助你啟動連鎖經營項目，從無到有建設連鎖經營大廈

提升輔導：幫助你提升運營水平，完善管理和督導體系，提升連鎖獲利能力

上市輔導：幫助你構建全套基于上市標準的連鎖經營體系，連鎖經營方位輔導

（三） 咨詢成果

連鎖經營獲利能力咨詢的主要成果通常包括以下一些內容：

1、開店輔導

連鎖經營環境評估連鎖經營商業模式連鎖經營贏利模式連鎖經營樣板店建設連鎖經營總部建設連鎖經營門店建設連鎖經營標準化體系建設等；

2、提升輔導

連鎖經營獲利能力之商品管理連鎖經營獲利能力之顧客管理連鎖經營獲利能力之員工激勵連鎖經營獲利能力之督導管理連鎖經營獲利能力之流程再造連鎖經營獲利能力之人才復制等；

3、上市輔導

連鎖企業上市前的管理體系輸理連鎖企業上市前的贏利模式輸理連鎖企業上市前的財務分析管理連鎖企企上市前的連鎖標準化建設等；

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連鎖經營企業戰略咨詢

（一） 連鎖經營企業戰略管理主要面臨的問題

連鎖經營企業在企業戰略方面面臨的主要問題和困難有：

企業缺乏清晰地連鎖發展思路，產品或服務沒有有效定位，連鎖發展靠機會、拍腦袋，旗下企業千差萬別，集團優勢難以有效發揮。公司產品和業務紛繁復雜，主輔業務不分、品牌混亂，形不成連鎖發展模式。對于不同的業態，由于連鎖總部的資源和能力不同，需要采取不同的連鎖發展模式，企業對此認識不清，導致要么“連”不起來，要么“鎖”不住。

（二） 產品價值

戰略咨詢是通過企業內外部環境和資源能力分析，準確把握行業和市場的發展趨勢，運用科學的方法對企業的未來發展方向、業務組合以及發展模式做出規劃，同時幫助企業制定必要的競爭、發展策略，明確實現戰略目標所需要獲取的資源和能力以及獲取方式，最終確保企業戰略的有效和實現。通過戰略咨詢，企業可以解決以下問題：

連鎖企業應該如何定位并調整自己的企業發展方向，才能保持健康、持續、高速地增長？公司產品和業務組合如何進一步優化，使其一方面能提高企業經營效益，一方面又有效分散企業經營風險？在選定行業和業務組合后，連鎖企業應采取什么樣的連鎖發展形式和競爭策略才能保持行業競爭優勢？連鎖發展目標怎么制定？在充分估計可獲取的資源和能力前提下，企業每年應該怎么制定門店發展目標？在競爭中，如何讓企業總體戰略指導業務戰略和職能戰略，培養和獲取所需的核心資源和能力？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、問卷調查：通過大量的企業內部資料收集與深度訪談，設計適用于企業實際的管理診斷及內部資源能力調查問卷，選取企業員工、合作伙伴、客戶等不同人群對問卷進行匿名回答，對調查問卷結果進行樣本分析、交叉分析并借用分析模型得出針對企業管理和內部資源能力現狀評估的相關結論。

2價值鏈分析模型：運用產業價值鏈、企業價值鏈模型全方位的透視產業和企業，系統的分析企業在各種資源和能力方面利用和控制的情況，總結企業的優勢、劣勢，確認企業的核心競爭力。

連鎖經營企業價值鏈示例

3、SWOT分析：通過內部資源能力的分析明確企業的優勢、劣勢，通過外部環境的分析發現企業的機會和威脅，形成SO、ST、WO、WT策略，并對這些策略進行甄別和選擇，最終確定企業的總體發展戰略。

4、GE矩陣分析：通過對企業業務的深入了解和自身競爭力的深入分析，明確各種業務對企業的吸引力以及企業在這些業務運作方面的競爭實力，最終根據企業自身競爭力以及業務吸引力來科學合理的制定業務組合。

5、連鎖經營模式選擇模型：根據企業的實際發展情況，將“直營、特許、托管特許”三種連鎖模式依據模式對盟主的吸引力以及對環境適應性的匹配度進行系統的分析，最終確定最適合企業發展的連鎖經營模式或其組合。

連鎖經營模式選擇模型示例

6、五力競爭模型分析：分析企業產品的市場競爭現狀，潛在進入者及替代品的威脅，買方和賣方的討價還價能力來選擇企業的競爭策略，即在成本領先、產品差異化、專一經營三種競爭策略中做出選擇。

（六） 咨詢成果

連鎖經營企業戰略咨詢的主要成果通常包括以下一些內容：

1、企業綜合管理診斷報告

問卷調查統計分析戰略管理診斷（現有戰略和目標的評價，評價該戰略的得失優劣）組織管控診斷（連鎖模式、管控方法、組織效率、管理幅度、職能分工、組織溝通、流程管理等方面的診斷）關鍵職能診斷（研發、采購、生產、物流、營銷、服務、門店運營、財務、人力資源、行政后勤等方面的診斷）企業文化診斷（結構完整性、戰略一致性、員工認同性、文化有效性、傳承發展性等方面的診斷）

2、企業內部資源及能力分析報告

業務資源分析財務資源分析人力資源分析企業現有資源控制和利用狀況評估治理結構、組織結構、管理模式和核心業務流程現狀分析企業優勢、劣勢和競爭能力分析核心能力提煉內部資源與能力與行業關鍵成功因素匹配分析

3、外部環境分析報告

行業連鎖經營發展現狀行業宏觀環境及發展趨勢分析相關業務領域市場格局分析和市場結構的演變推導市場規模（銷售收入、銷售數量、平均利潤率）分析市場結構（客戶、競爭者、合作伙伴力量對比及相互關系）市場特點（成長性、集中度、競爭狀況）分析市場發展趨勢和驅動因素分析行業經營、盈利模式及關鍵成功因素分析標桿企業研究（成長歷程、核心競爭力、商業模式、成功原因，存在問題等）

4、戰略規劃報告

確定遠景,使命和價值觀確定中長期的經營方向各業務單元的戰略定位業務組合規劃業務調整計劃連鎖經營模式（直營、特許、托管特許）區域擴張模式及擴張路徑經營策略（標準化、專業化、簡單化）制定競爭策略制定資源、能力獲取及培育分析主要戰略舉措及行動方案

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連鎖經營總部管理體系建設

（一） 連鎖經營總部管理主要面臨的問題

連鎖經營企業在總部管理方面面臨的主要問題和困難有：

對于不同的業務，總部的連鎖管控模式應該有所不同，企業對此沒有有效安排，要么過度集權影響業務自身發展活力，要么過度放權導致失控。按照連鎖經營的發展模式，集團總部缺乏相應的管理或業務職能，集團能力不足而門店越做越大，造成“能力倒掛”，連鎖發展因而缺乏基礎。連鎖總部管理沒有有效地決策和管理體系，企業在連鎖經營關鍵環節如選址、營建、加盟、營運、采供、研發、營銷等方面沒有系統的思路和模式，缺乏標準化的業務操作手冊指導。

（二） 產品價值

連鎖經營發展的核心驅動力在于總部的管控和運作，在戰略指引下，總部通過“連”（連品牌、連技術、連管理、連文化、連盈利模式）和“鎖”（鎖人員、鎖財務、鎖信息、鎖采供）的巧妙設計來實現既做大做強又能有效控制的良性、健康發展局面，可以說，總部管理體系的建設是連鎖經營能否成功的關鍵。對于不同的業態，總部的組織和管控（即連和鎖）是不同的，具體操作手法和要求千差萬別，需要進行科學、周密、富有前瞻性的安排，適應管控要求的各種連鎖經營管理手冊因而在實施過程中必不可少。通過總部管理體系建設咨詢，企業可以解決以下問題：

連鎖企業的總部應該采取怎樣的管控模式、設計怎樣的組織架構才能實現企業在有效控制下的快速發展？根據組織職能的劃分，需要設計什么樣的崗位才能有效支撐職能的發揮？這些崗位的職責和要求該怎么設計？崗位的編制怎么合理確定？針對總部的關鍵管理和運作職能，相關的連鎖經營管理流程怎么科學設計才能保證各部門在實際運行過程中的有效銜接同時保障對門店的合理管控？在具體運作層面，連鎖總部需要怎樣的標準化管理手冊以及運作機制才能規范連鎖經營管理體系，從而保證連鎖經營模式的有效復制和成功實施？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、連鎖經營模式選擇模型：根據連鎖企業各業務的發展階段、戰略定位、業務規模、業務特點、管理水平等因素建立篩選模型，與管控模式的應用匹配度進行系統的分析，最終確定最適合企業發展的管控模式或其組合。

2、組織機構設計模型：在連鎖經營戰略及管控模式要求的指引下，以企業完整價值鏈分析為基礎，在綜合考慮流程運轉要求的前提下建立企業價值活動有效組合模型，同時借鑒北大縱橫組織設計管理幅度、管理層級經驗參數，設計適合企業實際、精干、高效的組織機構。

3、工作分析：根據崗位的類型、主要工作特點建立崗位工作分析問卷，在問卷分析的基礎上綜合采用資料分析法、專家訪談法、觀察法、實驗法等工具來對崗位進行全方位的描述，為崗位說明書的編制和崗位編制的確定建立科學的基礎。

4、資料庫檢索：連鎖經營管理手冊編制的起點是成功企業的連鎖手冊借鑒，北大縱橫連鎖經營中心建有主要連鎖行業完整的管理手冊數據庫，這些數據庫經過多年的修訂和積累具有非常強的參考性，是進行新手冊體系編制的起點。

5、內外部調研：指在手冊的編制過程中，通過對企業、標桿、行業專家的現場深入調研和訪談，總結和綜合各方面的經驗和意見來對連鎖經營手冊進行修訂。

6、專家研討：指組織企業內部專家、行業專家通過封閉研討的形式對即將成稿的連鎖經營手冊進行廣泛、深入的討論交流，確保連鎖手冊的適用性、有效性和科學性。

（六） 咨詢成果

連鎖經營企業總部管理體系的主要成果通常包括以下一些內容：

1、連鎖經營總部管控及組織結構設計報告

標桿企業管控及組織結構研究企業管控模式選擇及定位連鎖總部治理結構連鎖總部組織結構、部門職責連鎖總部管理關系圖連鎖總部及連鎖門店權責劃分

2、連鎖經營總部崗位說明書匯編

崗位管理體系、崗位發展通道崗位匯報關系崗位主要職責崗位職責考核標準崗位職權崗位編制崗位任職資格崗位專業知識及技能要求

3、連鎖經營總部管理及業務流程匯編

連鎖總部關鍵管理流程圖連鎖總部關鍵管理流程詳細說明連鎖總部關鍵業務流程圖連鎖總部關鍵業務流程詳細說明連鎖總部管理及業務流程管理制度

4、連鎖經營手冊

選址營建管理手冊加盟招募管理手冊技術研發管理手冊采購管理手冊供應管理手冊營運管理書冊營銷管理手冊客戶管理手冊培訓管理手冊

4

連鎖經營門店管理體系建設

（一） 連鎖經營門店管理主要面臨的問題

連鎖經營企業在門店管理方面面臨的主要問題和困難有：

門店管理未能標準化、流程未能標準化、服務未能標準化，因而帶給顧客差異化的感覺而不是連鎖經營特有的標準化的享受，導致顧客滿意度較低。缺乏員工執行層面標準化的操作指引，新員工不能快速、熟練地入崗，知識難以積累和分享，導致管理或服務因人而異，最終導致連鎖失敗。門店運營技術不強，單店的盈利能力遠遠低于類似企業。作為連鎖經營與顧客直接接觸的窗口，門店未能及時、有效地將顧客需求、行業變化趨勢等信息傳遞給連鎖總部，導致總部決策能力不斷下降。

（二） 產品價值

門店是連鎖經營企業業績實現的載體，在總部的統一管理下，門店通過標準化的運作流程，為顧客提供專業化、統一化的服務或產品。與此同時，作為連鎖總部的對外窗口，門店根據公司的信息傳遞制度，通過信息傳遞系統將顧客及自身經營的相關信息不斷輸送給總部有關決策部門，從而形成總部與門店、門店與顧客、顧客與總部的良性互動。要取得以上經營效果，需要對門店的組織、運營、服務、后臺等管理和操作進行標準化、專業化的設計，形成系統、周密、清晰地作業指導書。通過門店管理體系建設咨詢，企業可以解決以下問題：

門店需要建立怎樣的組織體系才能精干、高效地為顧客提供專業化、統一化的服務和產品？根據組織職能的劃分，門店各部門需要設計什么樣的崗位才能有效支撐職能的發揮？這些崗位的職責和要求該怎么設計？崗位的編制怎么合理確定？作為為顧客提供產品和服務的一線隊伍，門店應該設計怎樣的服務流程、管理流程以及作業指導書才能為顧客提供高效、優質的服務？門店需要建立怎樣的運作機制才能使企業不斷提高顧客滿意度從而持續的增加門店運營受益？在與連鎖總部溝通層面，門店需要建立怎樣的溝通流程、溝通機制以及溝通渠道從而保證總部有效地“連”和“鎖”？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、北大縱橫組織機構設計模型：在連鎖經營總部管控及組織設計的基礎上，以門店完整價值鏈分析為基礎，在綜合考慮流程運轉要求的前提下建立門店價值活動有效組合模型，同時借鑒北大縱橫組織設計管理幅度、管理層級經驗參數，設計適合門店實際、精干、高效的組織機構。

2、工作分析：根據崗位的類型、主要工作特點建立崗位工作分析問卷，在問卷分析的基礎上綜合采用資料分析法、專家訪談法、觀察法、實驗法等工具來對崗位進行全方位的描述，為崗位說明書的編制和崗位編制的確定建立科學的基礎。

3、資料庫檢索：連鎖經營門店運營和服務手冊編制的起點是成功企業的連鎖手冊借鑒，北大縱橫連鎖經營中心建有主要連鎖行業完整的門店管理手冊數據庫，這些數據庫經過多年的修訂和積累具有非常強的參考性，是進行新門店手冊體系編制的起點。

4、內外部調研：指在手冊的編制過程中，通過對企業、標桿、行業專家的現場深入調研和訪談，總結和綜合各方面的經驗和意見來對門店運營和服務手冊進行修訂。

5、專家研討：指組織企業內部專家、行業專家通過封閉研討的形式對即將成稿的門店運營、服務手冊進行廣泛、深入的討論交流，確保門店手冊的適用性、有效性和科學性。

（六） 咨詢成果

連鎖經營門店管理體系的主要成果通常包括以下一些內容：

1、連鎖經營門店組織結構設計報告

標桿企業門店組織結構研究門店組織結構、部門職責門店管理關系圖

2、門店崗位說明書匯編

崗位管理體系、崗位發展通道崗位匯報關系崗位主要職責崗位職責考核標準崗位職權崗位編制崗位任職資格崗位專業知識及技能要求

3、門店運營及服務流程匯編

門店關鍵運營流程圖門店關鍵運營流程詳細說明門店關鍵服務流程圖門店關鍵服務流程詳細說明門店運營及服務流程管理制度

4、門店運營及服務手冊

門店服務管理手冊門店后臺管理手冊（后廚管理手冊）門店輔助支持管理書冊（行政、人力、工程、信息等）

5

連鎖經營人力資源體系建設

（一） 連鎖經營主要面臨的人力資源問題

連鎖經營企業在人力資源建設方面面臨的主要問題和困難有：

門店擴張對人才的大量需求與員工流失率太大之間的矛盾難以有效解決。人才甄別能力不強、人才儲備不夠、人才培訓沒有針對性、人才梯隊建設缺乏系統規劃四大問題導致企業發展受制于人力瓶頸。 連鎖總部大量的高級管理人員和連鎖門店大量的一線工作人員所帶來的人才類型的千差萬別導致連鎖企業人力資源管理異常復雜，沒有系統的解決方案將嚴重影響企業經營。

（二） 產品價值

人才資源是企業最寶貴的資源，也是企業核心競爭力的根本載體。對于連鎖經營企業來說，獨特的發展模式導致企業對人力資源管理和建設有著不同于一般企業的需求，可以說，沒有很好的人才供血和造血機制，連鎖經營的戰略目標就是空中樓閣。連鎖經營企業的人力資源管理，核心可以歸結為四個字：“選”、“用”、“育”、“留”，如何在這四個方面做足文章，每個連鎖經營企業都必須做出深刻回答并付諸實踐，通過人力資源體系建設咨詢，企業可以解決以下問題：

放眼于企業未來若干年的發展，我們需要多少、什么樣的人才？我們目前的人才狀況如何？能否滿足未來發展的需要？我們的員工需要具備什么能力、素質，如何開發這種能力體系？從人才供給來看，我們從哪里獲取這些人才？怎么選拔和評估這些人才？企業應該建立什么樣的薪酬體系和薪酬制度，才能實現薪酬兼顧外部競爭性、內部公平性與自我激勵性？為確保戰略目標的實現，公司如何層層分解戰略指標并形成有效地考核激勵機制從而達成“人人有考核、人人要考核”的企業與員工雙贏的結果？公司需要建立什么樣的人才培養、培訓機制才能一方面解決連鎖經營人才短缺的問題，又能不斷提升員工素質從而適應并支持企業戰略的需要？為降低被動的員工流失，控制人員合理流動，企業需要建立什么樣的職業發展體系和內部晉升機制？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、專家判斷法：依靠相關專家和管理人員運用其知識、經驗甚至直覺對未來人力資源需求做出預測。

2、回歸分析法：以人力數量為自變量，以某一個經濟指標（產量、產量、收入、利潤等）為因變量來進行回歸分析，預測企業未來的人員需求。

3、能力素質冰山模型：該模型認為，個人在工作中的績效水平由能力素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。在此思想上，針對具體崗位的工作要求，設計出適應崗位工作需求的能力素質要項，以此為基礎來對人員進行測評。

4、能力素質測評工具：指根據企業的實際，綜合運用紙筆測試、結構化面試、評價中心、無領導小組討論、角色扮演、案例分析、文件筐等多種測評方法對測評對象基于相應崗位能力素質要項進行測評，并最終給出評價報告。

5、崗位價值評估模型：根據企業的實際，選用IPE、HAY、因素分析法的一種，將崗位抽象成“投入、解決問題的過程以及產出”三大過程，選取合適的評價因子對崗位的價值進行評分，從而確定不同崗位在企業內部的相對價值高低。崗位價值評估是企業薪酬設計的基礎，可以很好的解決薪酬內部公平性問題。

（六） 咨詢成果

連鎖經營人力資源管理體系的主要成果通常包括以下一些內容：

1、人力資源規劃

行業現狀、地域環境等對人力資源的影響分析員工數量分析總體和各專業類員工的結構分析（管理幅度、年齡結構、知能結構等）各類員工能力素質分析員工流動性分析（退休、辭職、淘汰）人力資源成本分析人員配置規律分析員工總量、構成的需求預測根據規劃目標擬定招聘、培訓、晉升、薪酬、績效等的策略

2、能力素質模型

通用能力素質序列能力素質能力素質分級詞典員工能力素質測評方案能力素質測評題庫

3、薪酬體系

外部市場薪酬調查（薪酬水平、結構、薪酬調整等）崗位價值評估模型崗位價值評估數據統計分析崗位價值分級體系薪級、級幅度、級差以及薪擋設定擬合薪點表薪酬序列及各序列薪酬結構構成薪酬管理制度

4、績效體系

績效考核模式及方法考核表格及各種評價表單績效考核指標庫績效管理制度及流程考核實施及結果應用方法員工績效積分計劃

5、培訓和職業發展體系

崗位知識技能結構圖知識管理與分享體系培訓體系（各崗位培訓內容、培訓計劃、培訓組織、培訓效果評估、培訓考核）在崗學習制度員工職業發展通路（崗位輪換、崗位發展路徑）內部晉升制度（晉升的標準、流程、考核方式）相關的管理表格

6

連鎖經營品牌管理咨詢

（一） 連鎖經營主要面臨的品牌管理問題

連鎖經營企業在品牌管理方面面臨的主要問題和困難有：

多業務經營的連鎖企業，在多品牌發展還是單一品牌發展上難以取舍和決策。企業的品牌內涵不能準確闡釋和定位，導致產品和服務難以有效地傳遞給目標客戶群。品牌管理缺乏系統性規劃，品牌推廣和宣傳主題不明確，方式、方法有效性不足，導致企業品牌建設難以得到目標客戶群認同。

（二） 產品價值

品牌是企業產品、服務與經營管理狀況的濃縮體現，也是聯系企業的主觀努力與消費者客觀認知的橋梁，對于顧客來說，只有消費者對品牌的感知與其自身的價值體系相吻合時，消費者才會做出積極的購買行為。隨著企業競爭的越來越激烈，企業要穩固和擴大自己市場份額、提高市場占有率，擴充業務、對產品和服務進行細分、對現有產品和服務進行深層次開發成為最常用的幾種手段，這些舉措的背后都需要卓越的品牌定位和規劃來支撐。運作得好，品牌將會成為溝通消費者與企業的康莊大道，運作的不好，企業將遠離自己目標客戶，最終導致經營失敗。通過品牌管理咨詢，企業可以解決以下問題：

我們企業在品牌管理方面存在什么問題？成功的企業在品牌管理方面是怎么做的？那些經驗我們可以借鑒？那些教訓我們需要避免？為了支撐企業總體戰略目標的實現，我們需要確立怎樣的品牌管理戰略和目標？面對顧客、行業管理者、競爭者、上游合作者、下游合作者、渠道合作者的不同訴求，應該怎么定位我們的品牌才能提升我們的競爭力和影響力？對于多種業務運營的企業來講，品牌架構（單一品牌架構、主副品牌架構、聯合品牌架構、背書品牌架構、多品牌機構、區隔品牌架構）該怎么搭建？企業需要設計什么樣的管控和組織體系才能有效實施品牌戰略？這些組織的職責和要求該怎么設計？在具體的品牌實施過程中，我們應該設計怎樣的管理流程才能確保有效管理？需要怎樣的品牌管理手冊以及運作機制才能規范品牌管理？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、市場調研：通過企業品牌管理資料和數據的收集分析，設計適合企業品牌管理診斷調查問卷，選取企業員工、合作伙伴、客戶等不同人群對問卷進行匿名回答，對調查問卷結果進行樣統計分析從而得出企業品牌管理現狀評估的相關結論。

2、品牌研究調研模型：從行業管理者、競爭者、上游合作者、下游合作者、渠道合作者、消費者不同的訴求建立調研模型，深入分析這些參與者的感受和期望，全方位的對品牌規劃建立基礎依據。

3、顧客面對面深度研討：選取企業的顧客開展深度研討會，找到企業產品或服務針對不同用戶細分的優勢和關鍵差距、以及未滿足的需求，深入了解不同細分用戶對于理想產品或服務體驗的期望。

4、品牌定位模型：以行業關鍵成功要素、企業歷史實踐經驗積累、目標顧客需求特征、與競爭對手進行差異化競爭的核心競爭力為定位因素建立模型，從而確立企業自身的品牌定位。

5、專家研討：組織企業內部專家、品牌管理專家、營銷策劃專家通過封閉研討的形式對品牌核心價值、品牌定位、品牌策略、品牌架構、品牌管理手冊進行廣泛、深入的討論交流，確保品牌管理的適用性、有效性和科學性。

（六） 咨詢成果

連鎖經營品牌管理咨詢的主要成果通常包括以下一些內容：

1、品牌研究

企業產品或服務針對不同用戶細分的優勢和關鍵差距分析不同細分用戶對于理想產品或服務體驗的期望市場調研利益相關者價值需求分析標桿企業品牌運作及管理研究與最佳經驗比照分析企業品牌綜合管理診斷

2、品牌規劃

品牌核心價值定位、說明及表述品牌形象定位、說明及表述品牌架構（單一品牌架構、主副品牌架構、聯合品牌架構、背書品牌架構、多品牌機構、區隔品牌架構）品牌橫向、縱向延伸發展原則各業務品牌架構未來發展規劃建議品牌階段性發展目標

3、品牌管理實施

品牌管理模式品牌組織結構體系各部門品牌管理工作的分工與品牌管理相關崗位的職責與權利、崗位要求描述品牌整體管理流程、CI管理流程、品牌推廣流程、危機管理流程等匯編品牌整體管理流程、CI管理流程、品牌推廣流程、危機管理流程詳細說明品牌管理手冊品牌建設評估

7

連鎖經營企業文化建設

（一） 連鎖經營主要面臨的文化問題

連鎖經營企業在文化建設方面面臨的主要問題和困難有：

連鎖經營企業會在不同的地域發展，地域文化差異怎么與企業文化融合常常會帶來很多問題，這些問題不解決，企業文化就難以落到實處。需要較長時間才能感受、領悟并最終變成行為自覺的企業文化與連鎖經營獨特的快速發展模式之間難以有效結合，文化在新店經常難以落到實處，甚至變樣。連鎖經營企業需要有非常強的凝聚力才能有效“連鎖”，這是連鎖企業在文化建設方面的重點和難點，即建設什么樣的企業文化才能有效增強員工凝聚力。

（二） 產品價值

企業文化是企業在長期經營過程中逐步形成的群體意識，它包括共同的價值觀、企業精神、企業管理理念、行為準則、形象展現等，優秀的企業文化，可以極大提高企業凝聚力、驅動力、感召力，促進公司可持續的健康、向上發展，而負面的文化則會將企業逐步引入管理黑洞，最終導致企業消亡。企業文化的形成要經過四個階段，“倡導理念→ 形成制度→ 指引行為→ 變為習慣”，是一個比較漫長的過程，需要企業持之以恒的去引導、去建設，通過企業文化建設咨詢，企業可以解決以下問題：

我們將建成一個什么樣風格的企業？我們企業需要倡導什么樣的核心價值觀？需要樹立什么樣的企業精神？我們的核心文化理念如何體現在企業經營的各個環節上？包括品牌、營銷、服務、生產、質量、人際關系、員工行為等？我們需要什么樣的員工？我們想打造什么樣的員工？我們的員工需要遵守怎樣的行為準則？展示怎樣的精神面貌？養成什么樣的職業道德？ 我們的企業應該展示給社會一個怎樣的視覺形象？我們應該怎么推廣實施企業文化？如何讓文化變成實實在在的競爭力從而讓我們的企業在競爭日益激烈的市場環境下，保持穩固持續增長和發展的動力？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、問卷調查：設計專業的企業文化診斷問卷，選取企業員工、合作伙伴、客戶等不同人群對問卷進行匿名回答，對調查問卷結果按照專用的測量表進行統計、對比分析從而得出對企業文化現狀評估的相關結論。

2、雙S立方體文化評估模型：根據企業在社交性、團結性兩方面的行為表現，對企業的組織特征和文化類型做出定性評估。

3、員工滿意度調查與分析：通過了解員工對公司的外部形象與內部管理各方面現狀的滿意度評價，計算員工的滿意度得分，從而反應企業文化的現狀，據此提出需要發揚的優勢和不足之處的改進建議。

4、頭腦風暴：針對文化理念體系的文字描述、闡述和釋義，在咨詢顧問的統一組織下開展頭腦風暴討論，參與者暢所欲言，以此來形成凝練公司核心價值觀和各種運營理念的基礎。

5、專家研討：組織企業內部專家、企業文化專家、知名學者、外部專業圖文公司通過封閉研討的形式對文化理念體系、行為體系、形象體系進行廣泛、深入的討論交流，確保文化建設的適用性、有效性。

（六） 咨詢成果

連鎖經營企業文化咨詢的主要成果通常包括以下一些內容：

1、文化診斷

企業發展歷程和現行制度分析企業文化資料、數據收集分析企業文化評估（專業調查問卷、診斷工具）標桿企業文化研究及分析員工滿意度調查企業文化存在的問題，面臨的挑戰分析

2、文化理念體系設計

分析并凝練企業核心價值觀企業核心價值觀釋義、闡述分析并凝練企業運營理念（人才理念、管理理念、團隊理念、執行理念、制度理念、服務理念、品質理念等）企業運營理念釋義、闡述

3、文化實施體系

文化實施及推廣組織結構體系各部門文化推廣工作的分工與文化推廣相關崗位的職責與權利、崗位要求描述企業文化行為系統建設，員工手冊企業文化形象系統建設，VI手冊企業文化推廣計劃企業文化實施活動（公司日、文化活動周、文化故事征集、文化積分獎勵、文化典型及榜樣樹立等）

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連鎖經營信息化輔助建設

（一） 連鎖經營主要面臨的信息化建設問題

連鎖經營企業在信息化建設方面面臨的主要問題和困難有：

在琳瑯滿目、但又不成熟的信息化軟件當中，企業難以抉擇。對于標準化的信息軟件，企業的個性化需要不能很好的滿足?，F有企業行之有效的管理模式或企業即將推行的管理模式，相應的信息化軟件難以匹配。在信息化投入方面，企業沒有很好的規劃，要么造成信息化投入不足影響企業經營效率，要么投入過大，遠超企業實際應用需要，造成浪費。

（二） 產品價值

標準化、專業化是連鎖經營的核心要義，而隨著連鎖經營的深入以及門店的大量擴張，要做到標準化、專業化，還必須要“簡單化”，大量的信息、數據傳遞還需要“及時化”，信息系統因此必不可少，可以說，連鎖經營企業效率的高低很大程度上取決于信息系統的建設和應用層次。連鎖企業在進行信息系統建設時，決不能盲目冒進，也不能裹足不前，要根據企業戰略發展的需要本著企業實際應用進行決策，通過信息化輔助建設咨詢，企業可以解決以下問題：

在公司總體發展戰略的指引下，連鎖經營企業需要制定怎樣的信息系統發展規劃才能有效地支持公司戰略目標的實現？在琳瑯滿目的信息化供應商中，企業應該怎樣選擇才能保證信息系統最好的投入產出效果？在具體應用方面，信息化供應商應該對模塊化的軟件系統進行怎樣的二次開發才能保障企業信息應用個性化需要？

（三） 咨詢思路

（四） 運作流程與工作步驟

（五） 主要方法與工具

1、企業系統規劃（BSP）法：基于用信息支持企業運行的思想，將企業目標轉化成為信息系統戰略，通過分析企業的使命和愿景來識別企業的流程，根據企業實體和企業流程來識別數據類，最后按照數據庫分析與設計的原則對數據類進行歸納合并，形成功能矩陣，從而為企業提供一個全局的信息系統結構及其子系統的實施方案。

2、關鍵成功因素（CSF）法：通過識別企業關鍵成功因素，圍繞這些成功因素來確定系統的需求，同時確定關鍵活動，明確相應的信息資源分配的優先級別，最終形成系統的信息規劃方案。

3、信息系統實施招標：根據信息系統的規劃方案，以招投標形式組織合格第三方軟件供應商提供系統實施解決方案。

（六） 咨詢成果

連鎖經營企業信息化輔助咨詢的主要成果通常包括以下一些內容：

1、信息系統規劃

企業連鎖經營戰略梳理（愿景、定位、發展目標等）企業信息化現有資源分析（基本架構、應用軟件、硬件、IT人力資源等）企業現有信息化應用情況分析現有信息系統優缺點評估公司連鎖經營信息化戰略信息系統應用設計信息系統發展目標及實施規劃信息系統組織管理體系企業文化評估（專業調查問卷、診斷工具）標桿企業文化研究及分析員工滿意度調查企業文化存在的問題，面臨的挑戰分析

2、信息系統實施

信息系統軟件供應商招標方案（標書、流程、評標等）信息系統硬件供應商招標方案（POS系統、服務器、終端電腦設備等）信息化軟件供應商選擇信息化硬件供應商選擇連鎖經營企業信息化實施輔導連鎖經營企業信息化應用指導

（文章轉自 北大縱橫 史?。?/p>

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