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pos機oem供應
陳淦 對外經濟貿易大學國際經濟貿易學院
根據國家統計局數據顯示，2017年、2018年中國餐飲行業收入分別為3.96萬億、4.27萬億，分別占GDP的4.8%、4.7%?？梢哉f，餐飲行業對GDP的貢獻舉足輕重?；疱亴儆诓惋嫎I行業的細分品類，2017年火鍋市場4362億，占整個餐飲行業的11%，在餐飲行業的地位不容忽視。
本文以某餐飲火鍋為例，系統介紹了該企業目前供應鏈各環節的考量及運行方案，展示了ERP軟件的使用在企業管理中的作用。通過實際案例分析，介紹了倉庫選址(重心選倉法)及庫存管理(萬元報貨量)在企業管理中的作用。結尾提出個人觀點和建議，希望能夠給餐飲行業提供相關參考。
一、緒論
(一)本論文的背景和意義
民以食為天，在經濟快速發展的背景下，人民對于餐飲的需求也逐漸強烈，而火鍋品類屬于餐飲行業的重要組成部分(2018年火鍋行業收入占整個餐飲行業收入的比例約為20%)，同時火鍋行業具有易建立標準化、易快速傳播、易快速拓展“復制”開店的特點，因此對火鍋行業這一細分品類的研究，有助于樹立細分品類標桿，給餐飲行業提供理論分析支撐。
未來的企業競爭終究會演化為供應鏈之間的競爭，因此把細分市場火鍋餐飲作為研究對象，尤其是連鎖餐飲火鍋行業供應鏈現狀進行分析和描述，有助于對于餐飲行業有更加深入和真實的了解。本文提到的管理方法及文章中顯示的數據，是根據該企業真實運營情況測算而來，因此從某些角度來說，極具研究參考價值或運營對比價值。
(二)本論文的主要方法
本文主要研究方法是文獻研究法和案例分析法。
(1)文獻研究法。本文的形成借助了國內中文文獻數據，結合當前成熟的理論技術，給企業的實際運作提出建議。
(2)案例研究法。本文主要根據P公司的運行現狀，從訂單管理、采購管理、庫存管理、調撥管理、倉儲和配送管理都方面進行具體分析和研究，在實際的基礎上給出合理化建議。
(三)本論文的主要內容
本文的主要內容是針對P公司的供應鏈業務呈現，包含業務操作和信息系統的支持，并結合當前主流技術水平，對P公司提出一些針對性建議。本文更多內容偏向于實際操作，而非專注于理論研究和探討。
二、基礎知識概述
(一)連鎖餐飲企業的類型[1]
目前我國連鎖餐飲企業主要借鑒日本的劃分方式，主要分為：直營連鎖模式、特許連鎖模式和自由連鎖模式。本文研究的企業是特許經營模式，其相對直營連鎖模式來說，可以更好地實現輕資產運作，以少量資金達到快速開店的目的。其相比于自由連鎖模式來說，有著對門店更強的運營管控，可更容易實現品牌的統一運作。
(二)ERP系統
企業資源規劃簡稱ERP，是一整套信息管理系統，借助于相關系統，可實現信息、流程、文件的快速傳達、確認和備案，現在是很多企業的管理軟件之一。
(三)POS系統
POS系統即銷售時點信息系統，整合了門店所有的銷售方式，如：正常消費、優惠、打折、退貨、掛賬等功能。
(四)RFID
在供應鏈管理方面，RFID主要運用于倉庫的收貨、儲存及分揀作業，借助于該技術的使用，一方面提升了供應鏈的信息化管理水平，另一方面可使整個業務流更加標準化，同時可以降低公司的分揀配送差異，提升倉庫的服務水平與運營效率。
三、供應鏈業務及信息系統梳理
(一)連鎖餐飲P企業簡介
P企業類型屬于餐飲業中的火鍋細分品類，是特許連鎖模式，對于門店有著較強管控力度：一方面，借助于公司ERP系統，全生命周期跟蹤門店運營發展狀況，另一方面對于門店關鍵崗位人員的聘用、轉正、培訓具有一票否定權。另外，因為是特許連鎖模式，該企業發展速度很快。
其總部定位是“大腦”機構，為門店的日常運營、系統優化、物資供應提供全方位的決策支持和幫助。品牌管理部在品牌勢能打造及新品研發方面具備極強創新力。供應鏈管理環節，借助于總部信息部打造的全流程信息化建設，在研發部與品控部的協同下，順利打通新品開發、供應商招標&考核、物流配送、門店退貨的全流程路徑，實現核心物資的“統采統配”，確保門店核心食材數量與質量穩定供應的同時，也具備了一定的價格談判優勢。
(二)企業ERP系統功能簡述
當前P企業所配置的系統有：門店點單POS系統、云供應鏈系統和金蝶財務系統。
門店點單POS系統：實現了門店快速便捷式點餐，可實現點單、加單、改單、退單、贈送、結賬等功能；
云供應鏈系統：該系統構成了整個供應鏈信息化的重要環節，門店報貨，總部訂單分析，供應商庫存信息及接受訂單量，均通過該系統完成，且具備完善的報表開發系統，可根據部門實現定制化報表創建。
金蝶財務系統：該系統主要有財務部門進行使用，集結了收發存和財務相關數據。
(三)供應鏈組織邏輯
P企業核心在于負責菜品研發、流程標準制定、代加工廠開發及供應鏈的組織，而不負責具體產品加工生產、儲存和配送，借助于信息系統，通過OEM等生產方式，通過供應商、物流商的整合，實現VMI(Vendor Managed Inventory)庫存管理方式，并在此過程中不斷提高公司整體供應鏈的競爭壁壘，不斷提升供應鏈的運營效率。
1.配送中心(Distribution Center)設立
配送中心(DC)是供應鏈環節的重要一環，通過總部訂單流的傳遞，供應商根據訂單明細進行加工生產，繼而將產品送至指定配送中心，配送中心人員將所有供應商到貨進行收貨后，進行保管和分揀操作，并安排訂單批次進行發運操作。
配送中心的設立是眾多餐飲品牌發展到一定階段非常常見且主流的做法，無論是對于連鎖餐飲自建還是對于第三方餐飲服務商來說。其特點可以理解為門店運營的“后置倉”，完成了貨物的集采集配，一方面實現了貨物的集中采買、批量驗收，具備一定的規模效應，另一方面，配送中心的設立提升了門店需求的響應速度，減少了門店接貨次數，最終提高對門店的服務滿意度。
P企業目前規劃1個DC和2個RDC，DC倉位置在河南鄭州，RDC倉位置設立位于山東2個縣級市場。
對于DC鄭州倉設立的原則是：
a、就目前發展情況來看，絕大部分店面位置分布于河南區域；
b、目前核心產品大部分供應商屬于河南本土供應商，且以鄭州附近居多；
c、鄭州屬于河南省會，其物流資源豐富，在配送環節具備較大優勢。
根據公司規劃，山東倉庫類型屬于RDC，其功能屬性主要服務山東市場，其選址方法采取的是重心法(The centre-of-gravity method)，按照門店位置進行坐標系分析，進而得出最終RDC位置。根據重心法計算方法：
其中：Cx表示重心點的橫坐標；
Cy表示重心點的縱坐標；
Dix表示第i個地點的橫坐標；
Diy表示第i個地點的縱坐標；
Vi表示運到第i個地點的貨物量；
I表示總地點數。
該企業在實際運用過程中對該模型進行了簡化處理：該企業將門店營業額視為同一水平，即運往該門店的貨物量是一致的，即原方程式可簡化為：
即橫坐標是所有門店在建立坐標系的橫坐標的平均值，縱坐標是所有門店在建立坐標系的縱坐標的平均值，其位置就是RDC的坐標位置。通過該模型對40家門店位置進行建坐標，并進行求解分析，其結果與經驗值基本吻合。理論值與經驗值距離50公里左右，考慮到城市經濟發展狀況及物流等配套設施情況，最終結論維持原經驗值。
2.庫存管理邏輯
在DC倉庫存管理方面，通常由供應商處于主導地位，公司內部計劃部人員起輔助作用。各單品供應商借助于公司云供應鏈管理系統，采取VMI庫存管理方式，門店每日銷售清單均可當日分享給供應商合作伙伴，供應商可直接根據門店的日消耗量、在途庫存、當日結存等數據獨自進行生產計劃的執行，減少了由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。在具體實施層面，P企業借助于信息系統建設，將內部數據流全面打通，實現門店報貨量、總倉庫存量、分倉庫存量可實施監控，供應商處可根據總倉、分倉庫存量自發制作補貨計劃，一方面降低了很多不確定因素造成的庫存積壓，減輕供應商和P企業的資金占壓，另一方面也為企業間的合作增添了信任。
在門店端庫存管理方面，其發起者通常是門店數據分析人員。在庫存策略制定方面，常見且全面的庫存策略是連續盤存制下的(R,Q)策略[2]，該策略簡述為當庫存狀態下降到R時訂貨，訂貨量為Q。但是餐飲行業受季節性變化影響較大，而且有很多新開店面(原始數據無法采集)，再加上門店現有人員水平，綜合考慮，萬元報貨量模型更加適合門店目前現狀。(下轉12版)
萬元報貨量操作步驟如下：
a、根據門店運營報表系統，計算各單品萬元銷售份數(該環節需要信息系統支持)；
b、結合歷史營業額(需系統支持)、訂單提前期、報貨方案及未來天氣狀況，確定營業額；
c、根據營業額使用EXCEL模板計算各單品銷售總份數；
d、根據凈菜份數與原材料之間出成率確定原材料需求數量；
e、結合原材料包規，對需求數量進行微調；
f、在云供應鏈系統進行報貨。
(其簡化模板見下表)
該報貨量簡化模型一方面可以作為門店端計算報貨量來使用，另一方面也是總部在制作年度采購計劃時使用的模型，只是需要對其營業額和萬元銷量數據進行修正即可。
3.物流配送組織
P企業在物流配送組織方面，由于食材對溫度有一定需求，因此所有門店物資配送均實現了冷藏配送，并且針對不同的區域采取針對化的配送方案，確保服務水平最高，成本最小。
在總倉所在河南區域，一方面借助省會城市鄭州強大的零擔物流資源和低成本優勢，另一方面考慮到門店間距離較遠，因此河南區域店面采取的是“資源共享”的零擔配送[3]。零擔物流在業務流程上呈現少批量、多批次，往往需要等待湊整車，其核心劣勢在于發車時間點不固定，存在發貨延期情況。針對此情況，P企業幾乎走訪了所有冷鏈物流企業，歷時3個月時間，終于開發一家既具備零擔物流成本優勢，又具備對于物流車輛強管控的物流企業，且雙方合作意愿度均呈現較高態勢。經數據測算，采取零擔物流配送的綜合費比(費比=物流費用÷物資出庫金額)約在1.35%左右，與市面上主流第三方物流企業相應費比(約在3.5%)對比，大約降低了38.6%左右。
四、改進建議
(一)分揀環節
在收貨、分揀操作環節，目前P企業仍然依托的是人工，建議在后續能夠實現倉儲管理系統(WMS)與射頻技術FRID的無縫融合，以實現更大程度上杜絕分貨差異的出現。
(二)物流環節
在配送環節，部分車輛無TMS監控系統，導致到貨時間點的監控稍顯不足，建議后期能夠改進提升，并且開具多個端口，以方便門店直接可以在后臺或者微信公眾號直接查詢車輛位置。
(三)門店報貨環節
目前萬元報貨量的實施雖說給門店報貨帶來了理論依據和極大的便利，但是在實際操作過程中仍顯得繁瑣，而且模型數據需要不斷更新迭代。建議后期在云供應鏈系統開發時，可以實現自動觸發報貨系統。
五、結論
信息系統的搭建，構成了供應鏈運作的基礎設施，同時借助于先進的管理理念的搭建與實踐，也使得供應鏈的水平更加先進。如本文所提到的供應商庫存管理和萬元報貨模型，在缺乏信息系統支撐的情況下，其數據分析是無法為決策提供依據的，進來也無法從根本上改善供應鏈效率。伴隨著科技的發展和提升，相信依靠數據決策的P公司，在供應鏈管理信息系統建設方面會有更高層次的發展和追求，如WMS、TMS與FRID射頻技術的無縫對接和實現。
參考文獻：
[1]王喆.以物流配送為核心的餐飲連鎖企業信息化建設研究[D].天津:天津大學(碩士學位論文),2008.
[2]丁鼎.物流系統課件.北京：對外經濟貿易大學,2019.
[3]肖艷.零擔物流市場變革下智能物流與供應鏈一體化平臺創新研究[A].重慶:重慶工程職業技術學院,2019.
作者簡介：
陳淦，1991出生，男，漢族，河南駐馬店人，畢業于鄭州大學過程裝備與控制工程專業，工學學士，對外經濟貿易大學國際經濟貿易商學院在職人員高級課程研修班學員。
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