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在電商運營日趨成熟的今天，消費者似乎已經不滿足于傳統電商能提供的利益點，他們需要更便捷，更愉悅的消費體驗。但這并不意味著消費者要回歸傳統線下商業，而是他們需要新型的，得到互聯網和移動科技支持的，能夠產生互動的“升級”版商業體。通過對傳統行業供應鏈和業務結構的改變，O2O似乎符合了這一新型消費需求，并成為不斷刺激消費升級的一種力量。
O2O進化的否定之否定
近年來O2O的內在模式也在不斷演變升級，從團購網站的興起，到垂直領域運營的嘗試再到各大互聯網巨頭的紛紛涉足和傳統商業的轉型，這種模式的持續探索和不斷迭代，根源在于O2O否定傳統消費模式的內在基因，也來源于消費需求聚焦點的不斷轉移。
這種演變到了2015大有愈演愈烈之勢，說起今年最引人矚目的O2O探索者，其中一個就是萬達的飛凡電商，背靠王健林、馬化騰、李彥宏三位巨頭，含著金鑰匙出世的飛凡電商，從一開始就注定備受矚目。其背后是傳統商業地產與電商之間的激烈利益沖突，馬云要用電商奪傳統商圈的飯碗，王健林則想把線下業務蔓延到網上，打通線上線下，實際上就是傳統商業以O2O為切入口反攻電商。
這種思路，如果倒退五年提出的話都顯夸張，但世易時移，電商從萌芽到爆發到雪崩，從悄悄挖傳統商業墻角到大肆進攻，現在已經到了二者互溶階段，這也是O2O大行其道的關鍵原因，而飛凡網最終的啟動力還是來自市場本身。
這個“啟動力”實際上就是文章開頭說到的，用戶對消費體驗的更高層次需求。電商初級階段，人們對電商的體驗是新奇、便捷、便宜，迥異于傳統商業的體驗使消費者趨之若鶩，但隨著消費的發展，阿里和京東所代表的傳統電商購物模式卻很難滿足消費者不斷升級的需求，這不是建倉儲、組快遞所能解決的，比如衣服的試穿、實景購物所產生的愉悅感、綜合的購物娛樂消費，如果虛擬現實技術沒有太大的突破，至少在現階段這些需求很難被滿足。
而萬達的飛凡電商就是以消費升級的需求切入O2O市場，試圖整合線下商業地產資源，以移動終端為主要入口，為消費人群提供以體驗消費為主的一站式電商開放平臺。其商業進化邏輯是這樣的：傳統商業→傳統電商→萬達電商，這種否定之否定的邏輯不但被萬達使用，也在被國美、蘇寧等其他傳統商業巨頭使用，載體則是O2O模式。如果再放大點，從第三產業推及第一二產業，則是李克強在兩會報告中所提到的“互聯網+”。
O2O給萬達的機會
做O2O趨勢沒有錯，但問題是O2O至今已成了一個家喻戶曉幾乎被喊爛了的詞匯，所有傳統企業都要搞O2O，至今也沒有幾家宣布成功，萬達的O2O成功的關鍵在于能否自成一家，探索成一條新路。
萬達的O2O有什么呢?跟蹤這一年王健林的講話以及相關報道，可以總結出以下幾點：
其一，決心是有的。電商是萬達商業帝國遠景目標的重要組成部分，萬達2015年將開始第四次轉型，從地產企業轉型向服務企業，到2020年，萬達電商將是萬達集團的四個板塊之一;其二，機會是有的。中國的消費市場是巨大的，大部分消費產品還沒有互聯網化，但所有消費行業卻都可以O2O化，在消費領域，新的大的商業機會就是O2O。第三，行動也是有的。萬達飛凡技術部署持續推進，而且截止到去年年底，已發展活躍會員4350萬人，而其體系、產品、模式也在不斷的落地推進中。
當然，有了這三點并不能保證萬達電商的成功，但一個5000億資產規模的傳統公司大舉進軍互聯網，還是很有可能改變未來互聯網格局的。
最后一公里
做O2O最怕走彎路，尤其是對傳統企業，這類血的教訓簡直數不勝數，比如美特斯邦威、紅星美凱龍、蘇寧等企業都是例證，失敗原因很多，但主要就是兩點，其一，簡單燒錢，沒注意與線下資源整合;其二，充分利用了線下資源，但卻產生左右互搏的后果，電商未做成，傳統業務先受巨損。
分析O2O模式不難發現，其成功的原因在于改變傳統行業供應鏈和業務結構，能夠承載消費者對體驗式消費不斷升級的需求。萬達選O2O模式作為契合消費升級突破口是正確的，相較線上平臺搭建而言，O2O的線下更難做。你再有錢有人，把線下做大也要花十幾、二十年時間，這是個力氣活，沒辦法用巧勁。萬達用了20年時間做成了線下，已經把最難的部分搞定了。
剩下留給飛凡是所謂“最后一公里”的問題，也是最難的一公里，因為飛凡必須在線上給用戶創造出超出線下的“非凡”體驗，否則，萬達電商就沒有存在的意義--因為在線下體驗方面，萬達已經基本做到全國最好。
在線下資源基礎上，飛凡電商O2O的線上平臺，是以大會員、大數據、通用積分、一卡通、支付體系、云平臺六大體系作為支持，包含智慧餐飲、智慧院線、智慧停車、智慧購物、智慧親子等在內的一系列產品，而這一切場景化的智慧消費體驗，都將通過移動端APP和PC端飛凡網兩個渠道為用戶提供。
在這種模式下，未來飛凡會將用戶在萬達商圈的商業行為徹底數據化，讓用戶數據能夠在線上和線下自由流動，從而為用戶創造出一種端到端的、無縫的良好用戶體驗;還會在收購快錢基礎上完善支付體系打通O2O閉環;利用Wi-Fi和Beacon部署為消費者提供優質場景服務和良好的消費體驗。
而基于現有模塊的雛形以及互聯網金融的火爆趨勢，還可以預見，未來萬達將有能力建立自己的互聯網金融平臺，面向消費者推出類似消費信貸、實物眾籌、金融理財;面向企業推出供應鏈金融等互聯網金融產品。
最終或許會形成廣場智能化、商品電子化、服務標準化、平臺移動化等內容在內的標準化布局。
但這說起來容易，真正做到卻極難，這不但需要萬達商業地產的網絡硬件資源支持，還需要萬達整合其大會員體系、大數據體系、通用積分聯盟、支付體系、一卡通和云計算平臺等支撐體系，并發揮協同作用和最大效能。
現在很多企業做O2O把業務重要放在吸引會員上，但飛凡的成功關鍵則在于產品研發和基礎設施建設。
如果前面所提到的場景都能在用戶的購物行為中完美實現，飛凡電商的O2O之路就算做成了。
做開放平臺是王道
盡管萬達已經有相當的基礎，但做電商對傳統企業出身的萬達來說仍舊是在革自己的命。對于萬達這么龐大的體系，O2O業務如何與各個傳統商業系統實現對接與融合，而又能保證雙方利益，少不了協作乃至機制上的創新。
在近期，由于高度依賴于萬達商業資源，飛凡電商還是一個寄存于母體之內的小平臺，其目標是把萬達的客戶與客流變成飛凡電商的用戶。
但在遠期，向全互聯網開放，做平臺級電商才是飛凡的應有之路，因為這樣不但能夠徹底排除線上線下互相干擾、左右手互博的隱憂，也是實現邊際效益最大化的最佳途徑，而且還可以構筑難被競爭對手跨過的護城河。
萬達集團再大，也只是一個企業，遠景萬億級規模，如果投巨資建立O2O智慧體系成功，僅僅把萬達的資源放進去就顯小了，但如果做開放平臺，把全國的購物中心、院線、餐飲商家都引入進來，那么就是個有數億會員，十萬億級規模的超級平臺。
如此，以體驗消費為主的一站式電商開放平臺模式嘗試才算切中了消費升級的需求，傳統商業布局O2O的這盤棋也就算下成了。
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