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pos機聚合支付異常手工查詢
銀行不能不放棄的不是眼下的一塊業務，而是未來的無限可能。
——馨金融
春節回家的時候，身邊的一些朋友觀察到，許多三四線城市的小商戶付款服務，以及出租車內貼的二維碼，都是由銀行提供的聚合支付。
事實上，在移動支付日漸普及的中國市場，一面是兩大巨頭滲透率超過93%的絕對主導局面，一面是獨立第三方支付公司拼命發力聚合支付，銀行在這個市場到底能爭取到多大的份額，很多人都是存疑的。
但是，為什么銀行不愿意放棄這樣一個之前做得很吃力、之后也很難被樂觀估計的業務呢？
今天分享的這篇文章，來自一位銀行的從業者，筆者從自己過去的從業經歷出發，以及銀行近幾年戰略調整的趨勢，闡述了其中的邏輯。
enjoy~
一位銀行人的親身經歷：為什么千瘡百孔的我們，還要繼續做聚合支付業務？
文 | 江小雨
來源 | 新流財經
為什么千瘡百孔的我們，還要繼續做聚合支付業務？沒有為什么，就只是因為，做好這一件事，是筆者在三年前立下的一個從業愿望。三年過去，感謝這一路過來支持和幫助過我的朋友。
在這里，筆者想起清代詩人鄭燮的《竹石》，“咬定青山不放松，立根原在破巖中。千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風?！惫P者用這首詩來歸納這幾年的業務開展歷程，是再貼切不過。
預計筆者及所在團隊們，仍然將花以數年的時間，繼續堅持盡力做好這一件事，直到達到主要市場絕對占有率為止。
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C2B商戶普遍做，B2C商戶重點做
這個業務沒有什么高大上的地方，基本上各家行都在做，但為了避免引起不必要的誤解，筆者還是把我們所說的聚合支付業務簡要說明一下，至少是劃一個業務邊界和范圍，同時，也對行里與之相關的情況做一個簡要的說明。
當然，為了避免讀者對號入座，所以筆者也對文中部分數據進行了調整，希望大家能從緣由上多多交流討論，借此能起到拋磚引玉的作用，同時也對還在繼續努力推進這項業務的同業及同事，給予互相慰藉。
本文中所指的聚合支付業務，是指向本行小微商戶提供的一種二維碼支付產品，本質上屬于條碼支付，與銀行卡收單業務基本一致，只是支付方式和終端形式有所不同。
其主要業務形式以C2B支付的臺卡固定碼（以下簡稱C2B商戶）為主，次之為B2C的軟硬件終端的掃碼方式（以下簡稱B2C商戶），前者主要為零售小微類商戶為主，主要為餐飲、生活服務類行業商戶，后者主要以較大型或者支付場景頻率較高的商戶，如醫院民生、大型商超、公共服務類等。從商戶數量占比上，前者數量較大，但總體交易額較小，后者商戶數量占比較小，但總體交易額偏大。
在筆者及所在團隊一致認為，C2B支付形式商戶，在業務的形式意義更大，但業務利潤貢獻程度不高，推廣及維護成本率偏高，B2C支付形式商戶，在業務的營收上貢獻更大，推廣及維護成本率偏低。
所以，筆者及團隊所在行，在開展業務的時候，一直做了兩個要求：一是普遍做好C2B商戶的推廣，二是重點做好行業B2C商戶的推廣。
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聚合支付營銷管理：
從網點分組營銷到商戶費率補貼
在本行環境上，筆者所在部門為互金部，為總行直屬一級部門，與零售部平級。該業務在推廣上線前，所有工作具體由互金部負責，上線后開始由互金部與零售部共同開展工作。在績效考核上主要由互金部負責，在網點培訓及宣傳上主要由零售部負責，業務所產生的存款及中收、附帶衍生業務績效，由兩個部門分別進行雙算。
另外，我行也在開展銀行卡收單業務，由我行間連銀聯，因此我們在智能POS上加載了聚合支付業務，即主要為B2C支付形式，因此，銀行卡收單商戶也是聚合支付業務的B2C商戶。
由于該業務，主要以C2B商戶為主，所采用的結算賬戶主要為銀行卡，本行的一線網點、柜員等相關工作由零售部負責，因此該業務在本行納入了零售業務體系。
同時，互金部的本是由零售獨立而成的一級部，因此，在該業務推廣過程中，雖主辦部門為互金部，但零售部對該項業務的推廣也給予了最大化的支持。
截止目前，行內聚合支付商戶剛突破2萬戶，日交易額在1000萬上下浮動，日交易筆數約15萬筆，商戶日活約20%，結算賬戶月日均存款約6億，中間業務收入和支出在年1000萬，純中收未開展補貼前約10bp。這個數據對于大行而言很小，但對于六線城市城商行而言，能養活團隊。全部商戶為本行網點工作人員直接營銷的商戶，無渠道類合作商戶。
在營銷管理上，從17年年中開始，持續開展網點分組營銷競賽活動，同時輔之于商戶費率補貼活動，才得以在0費率和低費率的雜亂市場環境下謀得一線生機。
在團隊配置上，目前部門主要由兩名同事專職負責該業務，一名同事負責業務管理，一名同事負責科技事項。在系統建設上，在業務開展初期，為減少項目前期成本，采用了系統租用的SaaS服務方式，在對業務不斷進行總結后，下定決心采用了系統自建的方式。
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聚合支付業務具備的幾個特質
各家行，牽頭部門在開展此項業務的時候，各個行的情況不一，自然存在的出發點也不一致。有的是，為部門謀取一個增量業務，有的是為行里謀取一個增量產品，有的是純粹的存款或者中間業務收入，有的是為了謀取更多的小微商戶，有的單純是為了和行內銀行卡收單產品競爭。當然，或許也有的是為了愛情。
以下，筆者講的不正確的地方，權當拋磚引玉，盡請諒解和指正。
從C2B的形態，來看聚合支付業務，聚合支付業務具備幾個特質。
首先， 聚合支付業務最大的特質之一是新渠道融合。在筆者看來，這是聚合支付業務與銀行卡收單業務最大的不同。眾所周知，傳統商業銀行的客戶服務渠道，主要以網點和電子銀行為主，但結合聚合支付業務的C2B支付形式來看，聚合支付業務在下一個階段里，將成為銀行增長點最大的主要渠道和客戶入口。
傳統互聯網多年以來總是教育我們，得終端者，得天下。聚合支付業務其特殊的技術實現方式和信息流轉方式，當聚合支付業務占有率達到一定階段后，樂觀預估，既得終端，也得天下。
當我們鋪設越來越多的C2B支付立牌后，我們的客戶服務方式將由以前的網點向電子銀行轉移，變為網點、電子銀行向聚合支付渠道轉移，當每日數十萬筆的交易量和客戶觸達次數，極有可能成為銀行對客服務的新的主要渠道。
其次，聚合支付業務具備新的零售獲客特質。這一句話，可能這么講會有一些晦澀難解。以一組數據為例，由于聚合支付業務的技術特性，我們從一開始對每一位付款人，即小C客戶，對其進行了標記。主要是客戶使用微信支付時，我們通過微信的開放接口，獲取了用戶在微信唯一的openid，當用戶在使用支付寶支付時，我們通過支付寶的開放接口，獲取了用戶在支付寶的唯一id。
同時，通過活動及技術方式，引導用戶留存手機號碼，并同時針對每一個小C客戶預分配了客戶ID，進而實現了對小C客戶的標記識別，通過三年的時間，我們標記的庫存小C用戶達到了700萬戶，而我們銀行存量零售客戶不足60萬，有效客戶不足20萬，日活客戶就更低了。
雖然，我們現在還不知道單一某個特定客戶ID的具體姓名，身份證號等，但小C客戶的行為一直在庫里以每日數十萬筆進行不斷積累，一旦零售產品群開始完善，先期針對這類客戶群體進行剛性轉化，將可能帶來新的潛在客戶群體，及新的業務增長點。
其三，聚合支付業務將可能是直銷銀行3.0的初期形態。如果我們把從2013年開始逐漸流行的搭建直銷銀行APP看成是直銷銀行1.0版本，把2017年開始逐漸流行的基于賬戶的聯合貸款、聯合存款等看成是直銷銀行2.0版本，那么聚合支付業務將有可能，立足于本土，演變為在跨界獲客、異業展業的直銷銀行3.0的初期形態。
當然，也有可能是銀行業務O2O結合的最佳案例。結合聚合支付業務的形態，我們可以在業務交互的任何過程中，對用戶進行銀行服務或產品的直接轉化，無論是小B商戶還是小C客戶，無論是負債，又或是貸款類產品，都可以嘗試性開展直銷銀行業務形態的直銷銀行業務。筆者始終認為，直銷銀行不應該是一個APP，而是一種業務形式，也或者說是一種業務形態。
其四，聚合支付業務可以作為新營銷、新業務的試驗田。隨著人民銀行217、281、296的規范性和監管性文件出臺，聚合支付業務的合規標尺已經逐漸形成，給了開展此類業務的銀行較為明確的規范化指導綱要。那么，這也表明，聚合支付業務已經從市場亂象的狀態，逐漸轉移為標準化的支付收單業務。前期各家機構開展的費率戰、地推營銷戰等手段，將在后期逐漸乏力。
什么意思呢？我們很難再去通過價格優惠、市場培育期的福利來提高市場占有率、業務體量的較大增長點。前面已經提到了，我們從未間斷的開展費率優惠活動，即便如此我們的商戶活躍度也只有20%，有時甚至不到20%，但我們也可以預見的是，一旦補貼活動取消，或不再延續，商戶的活躍度將進一步降低，我們不可能再繼續進行價格費率戰。
那么，接下來要做的重要事情，商戶后服務，或許將成為該項業務的核心競爭力之一。這里要講的商戶后服務，不止是銀行工作人員對商戶的持續營銷和跟蹤，更主要的是，通過聚合支付業務的技術和業務流程特性，為商戶提供其他非金融性服務的可能。
前面有一段數據，已經提到，目前日均交易筆數15萬筆，絕大部分交易是由C2B支付形態的構成，那么根據支付即會員、支付即賬戶、支付即服務的特性，理論上，我們有機會與小C客戶進行日月50萬次的觸達與交互，這50萬次對于商戶而言，則意味著流量，我們可以嘗試性將這50萬流量在不同類型的商戶之間，進行有償和無償的兌換與流轉，如對新進特惠合作類商戶進行全庫導流曝光，由于商業銀行的市場局部性，這種流量的運營，或許對庫存內商戶更有價值，更有優勢。所以筆者堅持認為，聚合支付業務，或許可能是銀行能自建運營的場景之一。
其五，結合B2C的業務形態，以及大商戶的服務方式，聚合支付業務或許是最典型的B2B2C的業務形式。配合B2C的業務形式，已經可以預見，這已經是《Bank 4.0》里提到的，我們可能不知道未來銀行是一個什么樣的東西，但我們可以肯定是未來的銀行是一種服務，存在于任何介質和形態的銀行服務。
筆者始終認為，最近火熱的開放銀行，終究開放的不是一套接口那么隨意，而是開放的銀行的中后臺能力，開放的是銀行軟實力，開放銀行業務開展的好與壞、是否能落地，絕大程度上，取決于該銀行的中后臺能力是否足夠扎實。
舉個例子，銀行的運營管理是否足夠健壯，業務流程管理是否足夠規范，風險識別能力是否經過了長期了生產驗證和逐步迭代，以上的種種，都集中體現為全行性質的中后臺能力，絕非某一個部門，如科技部、或互聯網部主導去推進一個開放一套API這么簡單，但凡這些中后臺能力不足的，最終都會去踩很多的坑。有計劃開展開放銀行的同業，或許可以嘗試一下，先期開展聚合支付業務的開放，然后依次類推和借鑒復制。
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從聚合支付到銀行內部資源整合
回歸一下正題的前半句，為什么我們是千瘡百孔呢？
聚合支付業務，我們從2015年開始調研，那個時候，內部還叫移動支付業務，現在內部的發文文件統一稱為條碼支付業務，但筆者更愿意叫聚合支付業務，主要還是因為這個業務具備很多銀行卡收單業務不具備的特質。
在合規性文件出臺以前，我們一直在參考銀行卡業務規范文件，但由于受于的市場偶發性誘惑太大，團隊處于成長階段，行內大環境對業務的理解程度逐漸成熟，初期業務體量不足亟待業務增長上量，管理不善等，在一段時間，曾誤入了歧途，導致給行里和團隊帶來了一些困惑，甚至是損失，幸得業內專家悉心指導，才得以回歸正途。
筆者團隊，目前主要在做幾件事。一是自建自營創新性零售負債產品；二是自建自營數據類信貸產品，對客零售和小微；三是從系統建設層面，搭建內部的開放平臺；四是不斷修煉團隊的運營、風控和技術能力，修煉內功；五是不斷的告訴行里，這個業務，在賬面上真不掙錢，但做好這個事情的長期意義巨大。
當聚合支付商戶數達到一定的體量，在筆者行所在六線城市，商戶數再翻一倍時，立即對渠道、產品、團隊進行優化整合，或許為實現由量變轉為質變。
經歷了數年的坎坷，沉淪以及浮躁后，現在逐漸開始變得異常的平靜。我們能夠清晰的認識到，我們所繪畫的藍圖，或許會很晚才會到來，又或許是，壓根就不會到來，但我們仍然堅持做著現在看起來都非常微不足道的事情，我們仍然保持樂觀的心態，去等待未來最終美好的那一天。
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結語
最后，引兩則宋詞作為本文的結語。
一則是，辛棄疾的《賀新郎·甚矣吾衰矣》。
“甚矣吾衰矣。悵平生、交游零落，只今馀幾！白發空垂三千丈，一笑人間萬事。問何物、能令公喜？我見青山多嫵媚，料青山見我應如是。情與貌，略相似。
一尊搔首東窗里。想淵明《停云》詩就，此時風味。江左沉酣求名者，豈識濁醪妙理。回首叫、云飛風起。不恨古人吾不見，恨古人不見吾狂耳。知我者，二三子?！?/p>
另一則是，蘇軾的《定風波》。
“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？ 一蓑煙雨任平生。
料峭春風吹酒醒，微冷，山頭斜照卻相迎?；厥紫騺硎捝?，歸去，也無風雨也無晴。”
今后之事，不可言，盡隨緣。
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