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萬達快錢pos機一級代理
“運營部門沒什么變化，銷售部門已經做了調整，有一部分同事離開了?！苯眨戏嗜f達城的一名工作人員向21世紀經濟報道記者表示。
7月19日，萬達、融創、富力三方完成一份“世紀交易”。萬達將旗下13個文旅項目91%的股權售予融創，作價438.44億元；同時將77家城市酒店的全部股權售予富力，價格為199.06億元。其中，文旅項目的運營仍然由萬達來主導。
協議簽署后，交接工作迅速展開。據21世紀經濟報道記者了解，截至目前，萬達和融創已經完成四個文旅項目的交接，合肥萬達城就是其中之一。
這是萬達商業的第四代產品，體量大、業態豐富，但同樣面臨投資規模大、開發周期長等難題，與萬達集團董事長王健林倡導的“輕資產”戰略并不相符。加之上市的考量，出售重資產似乎顯得順理成章。
完成這筆交易后，萬達的內部調整也已展開。最重要的變化有三：一是、萬達在多個相鄰項目的基礎上組建城市公司，統籌區域內的開發運營；二是、萬達文化旗下新設文旅、影視、體育三個集團公司，業務條線更加清晰；三是、成立大健康集團（與商業、文化、網絡、金融集團同等級別），布局醫療健康領域。
這些調整傳遞出的信號十分清晰。第一項調整為商業地產的輕資產運營搭建管理架構，后兩項則是為多元化布局做更充分的準備。
從規模上看，萬達已是世界最大的商業地產運營商，其轉型也被稱為“大象轉身”。業內人士指出，萬達的發展和轉型之路是特定市場階段下的特例，沒有復制的可能。盡管斷言轉型成功為時尚早，但其輕資產、多元化的路徑仍然能給行業帶來啟示。
輕資產之路萬達商業旗下有酒店、文旅和萬達廣場三類主要產品，雖然出售酒店和文旅項目被解讀為“輕資產”，但萬達廣場才是最早被實施“輕資產”運作的產品。
2015年初，萬達商業與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司4家機構投資240億元共同建設約20座萬達廣場。萬達對外表示，這標志著萬達商業的輕資產模式正式啟動，萬達將走上輕重并舉的道路。
當年4月，王健林在深交所演講時首度闡述了輕資產的思路：房地產高利潤時代已經過去，重資產模式雖然還能發展，但難度在加大，要快速擴大規模，就要轉型輕資產。
萬達廣場的輕資產戰略分為兩類：一是與“有錢沒地”的機構合作開發投資類萬達廣場；另一類是與“有錢有地”的企業開發合作類萬達廣場，凈租金收入3：7分成。其好處在于，不占用太多資金，便于擴張和滲透。
2016年以后的萬達廣場項目，大多按照這兩種模式來運作。而之前的項目，則采取了另一種方式操作。
據21世紀經濟報道記者統計，2017年以來，萬達共調減了旗下88個萬達廣場和酒店項目的注冊資本金，從原有的一億到數十億不等，被普遍調整到5000萬，大部分調減記錄出現在5月和6月。
這些被調減的項目多在2016年以前開發，項目公司最早的注冊日期甚至可追溯到1992年。而2016年以后的萬達廣場項目，注冊資本金本身多低至1000萬元。
業內人士認為，盡管調減資本金的實際意義并不大，但仍然反映出萬達在輕資產戰略上的決心。
集中調減萬達廣場資本金，和出售部分酒店、文旅項目的做法，出現在短短三個月間。這種密集的調整頗不尋常。
萬達內部人士向21世紀經濟報道記者表示，目前房地產公司在A股的IPO發行幾乎處于停滯狀態，可能影響到萬達商業的上市步伐。而轉型輕資產后，則可以不被劃入“房地產”板塊，從而避開政策風險。
對于從2015年9月（當時尚未從港股退市）就開始謀求A股上市的萬達商業來說，盡快完成上市，還有資金層面的考量。
在謀求A股上市的過程中，萬達商業曾與PE簽訂對賭協議。根據如果2018年不能在A股上市，萬達將以10%的單利向境外投資者回購，以8%的單利向境內的投資者回購。也即，上市與否將決定萬達未來的資金狀況，而輕資產則是保證這一目標的籌碼。
但蘭德咨詢機構總裁宋延慶向21世紀經濟報道記者表示，除謀求上市的主動因素之外，產品上的問題也在促使萬達被動調整。
文旅項目的成與敗文旅項目是萬達商業旗下的第四代產品，主要產品形態有萬達城、萬達茂。與第三代產品萬達廣場相比，文旅項目的體量更大，業態也更為豐富。
以去年開業的南昌萬達城為例，項目的總建筑面積達到480萬平方米，其中包括文化旅游、商業、酒店、住宅等業態。可售部分超過280萬平方米，大部分為別墅，少部分為商鋪。
由于項目規模大，又具有較強的體驗式消費功能，文旅項目成為萬達輸出品牌的重要平臺。
但在開發模式上，文旅項目與萬達廣場并無本質區別。即通過住宅和商鋪的銷售，獲得現金流平衡。最終目的則是謀取持有型物業，并獲得穩定的運營收入和長期增值收入。
與傳統的房地產開發相比，則是在“拿地－建設－銷售”的基礎上，增加了一個運營環節。這也是萬達與傳統房企一貫的不同之處。
這代產品的面市才短短數年時間，萬達為何要出售？
宋延慶表示，王健林對該產品財務模式的測算或許出現了失誤。他表示，在文旅項目的實際操作中，往往會出現經營性現金流流出、銷售型現金流流入不足的情況。
具體而言，文旅項目的投資規模大（單個項目的投資額多在300億以上）、回報周期長（多在5-8年，甚至10年以上）。即使前期通過住宅等可售型物業的銷售來回籠資金，運營方面也很難滿足后期持續回款的要求。
因此，從單個項目來看，文旅項目比較難實現資金的平衡。
萬達的文旅項目多在2014年以后集中獲取，據興業研究的統計，在2016年底的時間節點上，萬達在建文化旅游綜合體數量為8個。宋延慶認為，這些在建項目沉淀的資金規模十分龐大，對萬達帶來的資金壓力不可小看。
文旅項目的另一個問題，在于運營層面的不可控性。某不愿具名的房企人士向21世紀經濟報道記者表示，文旅項目的體驗式消費業態多在室外，容易受到天氣等因素的影響，如南方的雨季、北方的冰雪季等。
2012年開業的長白山萬達文旅項目設置了滑雪等室外體驗區，但容易受到冬季封山的影響，業界認為運營難度極大。這也是萬達商業14個文旅項目中，唯一一個未出售的。
組建城市公司即使按照類似模式運營的萬達廣場，取得的成功也頗為不易。萬達廣場從拿地到開業的開發周期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業綜合體開發中相當驚人。
這源于王健林對開發流程的嚴苛管理。
據悉，萬達根據項目差異共制定了多類模板，開發期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共分為三級，325個節點（含酒店353個）。
萬達會根據不同節點的推進情況對項目公司進行預警。其中，一級節點53個，由分管副總裁督辦落實，執行總裁跟蹤檢查；二級節點85個（含酒店94個），由分管副總裁督辦完成；三級節點187個（含酒店196個），由各責任公司管控。各節點的完成情況與項目公司的業績掛鉤。
這套系統后來又用在了文旅項目的開發中。
盡管每年都會有項目出現未能按時完成的情況，但王健林對這套信息化系統仍然十分滿意。他認為，按時完成進度，不僅能夠在項目開業和宣傳上保持從容，還可降低資金成本。
這種管理方式，給職業經理人帶來很大的壓力。一位前萬達項目負責人向21世紀經濟報道記者表示，供職于萬達的三年間，幾乎不了解行業內都發生了什么事，因為“精力全被拴在項目上，根本沒有休息時間”。
但這套信息化系統仍然極大降低了管理成本。過去的大部分時間里，萬達商業都不設城市和區域公司，總部可通過這套系統，對項目公司直接管理。這在別的房地產企業幾乎不可想象。
隨著文旅項目的出售和輕資產戰略的推進，這套管理系統開始變得不合時宜。
“輕資產重在運營管理，每個項目的實際情況不同，運營節點是無法被精確計算的?！比f達內部人士向21世紀經濟報道記者表示，這就需要組建區域公司，從而減少總部的管理壓力。
根據一份被證實的方案，7月31日，萬達商業調整了公司管理架構，在一定的條件下，在多個相鄰項目的基礎上組建城市公司。不符合設立城市公司條件的項目公司，由商業地產項目管理中心直管。
萬達還對每個城市公司的人員編制做了嚴格要求，如轄區內項目數量超過10個的，編制31人。項目8-9個，編制25人。轄區內項目6-7個，編制19人。轄區內項目4-5個，編制17人。
而對于被出售的酒店和文旅項目，據21世紀經濟報道記者了解，項目的交接正在進行中，人員的變動主要涉及銷售崗。由于文旅項目仍由萬達運營，這些崗位的人員并不會發生太大變動。
文化集團重構與此同時，萬達其他板塊也在進行架構調整。集中體現在兩個方面。
其一，萬達文化集團下新設了三個業務集團：萬達文化旅游創意集團有限公司（即文旅集團），萬達影視集團有限公司（即影視集團），萬達體育集團有限公司（即體育集團），體育集團由萬達體育控股有限公司更改而來。
由于上述業務本身就在文化集團旗下，新設立的三個集團，使得業務條線更為清晰，有助于未來進一步發力。萬達內部人士向21世紀經濟報道記者表示，“并沒覺得工作受到實際影響”。
其二，與商業、文化、網絡、金融對等，成立大健康集團，布局醫療健康領域。此前，萬達在醫療產業的總投入已累計1440億元。
這些架構調整是萬達實施多元化戰略的重要支撐。上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進認為，這些調整體現出兩個特征：一是、各業務條線的劃分更加清晰，有助于各板塊加快發展；二是、傳統房地產業務的比重正在下降。
根據萬達的官方數據，2016年萬達集團服務業收入占比55%，歷史上首次超過地產；服務業凈利潤占比超過60%，也大于地產開發利潤。
按照嚴躍進的觀點，隨著酒店和文旅項目的出售、萬達廣場的輕資產運作，未來在萬達集團，服務業所占的比重還將繼續上升。就萬達集團而言，將很快摘掉“房地產”的標簽。
盡管尚未最終完成，但在中國房地產發展史上，這樣的轉型案例也是獨一無二的。
宋延慶認為，目前斷言萬達轉型成功為時尚早。如在商業地產運營方面，萬達的獨立運營能力和品牌溢價力尚需檢驗。且在文化、旅游、體育等領域，也考驗萬達的長期運作能力。
但他表示，萬達的轉型仍然值得關注，這是除繼續做大之外，品牌房企的另外一條路徑探索。
過去這些年，萬達開發綜合體的模式對房地產業產生了重大影響。一些房企將萬達作為對標公司，學習其開發、管理和運營模式，甚至將產品戲稱為“四線城市的萬達廣場”。但隨著宏觀經濟波動、電商沖擊，其盈利能力正在受到影響。
按照宋延慶的觀點，萬達的發展和轉型之路是特定市場階段下的特例，沒有復制的可能。但其輕資產、多元化的路徑均能給其他房企帶來啟示，且在規模龐大的情況下進行轉型，本身也應當給予鼓勵。
（編輯：張星）
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