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pos機行業前景2018
智谷趨勢（ID：zgtrend） | 那一夫
“報復性返鄉”已經出現，但政策面最期待的報復性消費還要等等。
2023年春運預期將達到17億人次，遠超2022年的10.6億，更不用說疫情最低點2021年的8.7億。
返鄉人流是直線拉伸，全年的消費預期則是“M型”，渴望與掙扎還在艱苦拉鋸。
一方面，復蘇的力量仿佛無處不在。當被問到“今年的消費會增長嗎”，回答“會”的一線新中產占比為25.7%，而五線新中產則高達45.8%。
另一方面，零售業寒意依舊。2022年全行業吸納就業從6200萬下降至5800萬，11月的社會零售總額更是-5.9%。
零售是商品流通的終端環節、消費拉動經濟的著力點，它直接關聯2億人的生計，更決定了14億人的生活質量，是中國內循環能否順利實現的關鍵環節。
人口增長態勢反轉，技術、商業模式快速迭代，消費的階層固化與分化……存量競爭的殘酷讓中國零售再次來到了行業變革的臨界點。
那么，零售能夠重獲普遍增長的動力，讓消費再次引擎起來？
2023年1月，北大光華管理學院發布《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》的報告（以下簡稱“報告”），讓人從中看到了新的希望。
01哪有時間懷念過去？
無比懷念2019年，是時下人們的一種普遍情緒。
“這一年是共和國成立的第70年，改革開放的第41年，南巡的第27年，入世的第18年，這一年國足仍然輸球，春晚仍然無聊，房價仍然很貴，炒股仍然很難掙錢……”
但人們就是懷念它，最先懷念的就是“那時的人潮洶涌”。
有人俯首追昔，有人在努力尋找打破行業天花板的錘子，這才是中國過去四十年生生不息的根源。
就在疫情中，風頭無二的特斯拉在中國遭遇對手，五菱宏光MINI登上全球電動車型銷量排行榜榜首。
五菱，過去總是充斥著濃濃的鄉土氣。
然而，五菱宏光MINI卻絕然不同，描繪形容它的詞是新潮、時尚，還有最令人想不到的“少女風”。
幫五菱宏光MINI完成180度華麗轉身的是，一套新的商業運營模式。
五菱自己的說法是，把自己打造成目標用戶的“大玩具”，和用戶一起玩。
比如推出五菱春色——檸檬黃、牛油果綠、白桃粉，成功收割了一波“少女心”；在社交平臺上掀起一陣改造風，少女風、朋克風、廢土風爭奇斗艷；還有，組織車主中的各類音樂、美食達人，跨界一起玩，讓“五菱女孩”們欲罷不能……
策劃怎么“玩”的是新成立的用戶營銷板塊，其日常事務就是利用騰訊、抖音、快手、小紅書等社交工具，實現與用戶直連、粉絲引流、口碑分享、內容制作與傳播等等基于社交媒體的私域運營，提升品牌價值，最終促進企業增長。
汽車屬于低頻次商品，用戶很難短期內重復購買。然而，五菱宏光MINI運營卻抓住了新消費時代的特質，讓用戶影響潛在用戶，用新模式創造了一個神話。
這個新模式在2021年Tencent IN智慧營銷峰會上，被騰訊提煉為全域經營。2022年，騰訊進一步將之歸納為，以消費者為中心，以公域、私域整合和線上、線下整合為兩個基本特征。
騰訊全域經營理念
來源：《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》報告
五菱就是這么玩的。用戶營銷板塊聯合社會化板塊、公關板塊、數字化評估板塊，當然還有產品主板塊，精準把握用戶體驗需求，將用戶價值轉為品牌資產，并充分協同串聯起品牌數字資產、流量、內容、運營及廠店終端的相互牽引力，構建起以消費者為中心的“一體化營銷自治”體系，給人的感覺仿佛是客戶在牽動五菱，完成了用戶思維下的全域貫通和數字化營銷進階。
在報告中，我們隱隱可以看到行業最新的發展動向。
中國零售在過去十多年里，經歷了現代商業史上最復雜、最密集的“迭代”。
2008~2012年，電商、商業模式創新；
2012~2014 年，O2O、跨境電商；
2016年，全渠道、到家；
2017年，新零售、數字化；
2020年，私域運營爆發；
全域經營，很可能是我們當下正在經歷的一次重大變革。
節奏太快，會讓很多企業跟不上。所以，當普通人在懷念2019時，零售業的很多老板則在懷念2017。
但時代更替，技術、商業模式的創新從不等人。幸好，中國企業一直在進化不輟。
崛起超過5年，目前已經成為潮玩第一品牌的泡泡瑪特就是新時代新模式的弄潮兒。
泡泡瑪特從線下起家，2017年上線天貓，2018年就從側重于生產和渠道的運營轉向以客戶增長為中心的運營，之后更是先人一步啟動全域經營。
泡泡瑪特幾乎每一個主打產品都有微信社群，數量超過5000個，玩法也不盡相同，一句話，就是讓線下用戶找到自己的“組織”，他們和企業一起呵護著自己喜愛的產品，不只是消費者、推廣者、消費者，也是產品經理，決定新產品該如何設計。
江湖起起伏伏，有人跌落塵埃，有人屹立不倒，也有人后來居上。
疫情的三年，殺入中國零售的Costco，逆勢擴張的錢大媽、新宜家，電商新勢力Shein、Temu在美國的下載量超過沃爾瑪……新勢力們不斷在涌現。
在行業最沉悶的年份中，它們仿佛黑暗中的光，給人帶來希望。
02這個行業的時代性，太強
零售，是爭取用戶錢包和注意力的行業，它最能映照時代。
舉個小例子，美妝產品過去不是女性自己買，就是男性買給女性，而現在，化妝男性已成氣候。
2020年疫情中第一個雙十一，女性美妝產品銷售沒怎么漲，但天貓數據顯示男性彩妝備貨同比增長了3000%。
這顛覆性動向緣于中國最具個性的95后登場。
老一代中國人消費對價格、品牌高度敏感，而95后的消費特點則是：悅己需求、興趣社交、顏值正義、樹立人設、時尚下沉，滿滿的個性。
零售企業要做得好且長久不易，這個行業鮮見百年老店，其原因就是消費偏好因消費者世代更替，大環境變化極難把握。
從改革開放直到入世后，零售的目標是滿足國人的基本生活必需，那時候是人求店，買東西甚至得憑票、憑關系，越大的商場越受歡迎，只是因為東西多可以挑選。
后來，人們有錢了，東西不再稀缺，人們轉向追求品質，看重品牌，零售企業之間有了競爭，媒體迎來廣告黃金時期，品牌店、專賣店、連鎖店由此迎來了大擴張。
互聯網興起后，伴隨著線上交易技術的成熟，電商爆發，線下開店變成線上搶流量，消費者越來越“挑剔”，讓單一企業難以把握，平臺經濟得以大行其道。
然而，流量總是有天花板，技術運營也有門檻，電商終究上演了互聯網經濟贏者通吃的終章。
零售業的經營理念，最基本的有兩條：一擴大客源，二更多回頭客。
用互聯網時代的時髦用語，前者叫新增流量，后者叫私域運營。
最終，掌握最大流量入口，且有技術優勢的平臺成為時代的幸運兒，以至于給人以所有商家都在為平臺打工的感覺。
從小賣部、商店，到王府井百貨，到李寧、聯想專賣店，再到淘寶、京東……消費者換了一茬又一茬，零售企業也試著不斷追蹤、鎖定、培育消費者，但在互聯網技術爆發前，一直沒太好的辦法。
1970年代，代表零售業當時最高水平的美國，商超百貨等流量格局基本穩定，轉向重點開發回頭客。
當時先進的企業借助UPC 條形碼，POS 機的交易數據，建立消費行為分析模型，數據庫經營出現了。會員制可以看作最早的成體系的私域運營的案例。
然而，當時的技術只能追蹤特定用戶特定的消費行為，依賴高度專業的團隊，不是一般的零售企業可以享受到的。
管理模式的時代變遷
來源：《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》報告
而這對于智能手機加分布式數據存儲、多線程、GPU、云計算、大數據、人工智能等商業支持體系，就變成了小菜一碟。再加上常年的沉浸式場景開發與磨合，比如你手機上的微信、小程序就是沉淀用戶、私域運營的利器，誰都可以操作。
比如后臺可以對消費行為實行全程、全方位的捕捉，不只是數據，還包括圖片、影像，甚至是微表情；分布式存儲不但存儲量大，更能夠高效調用；強大的算力和軟件還可以進行深度學習，進行復雜消費行為預測；更重要的是，對消費者的全鏈路觸達能力。比如，你總是能在自己的手機上看到自己想要關注的產品。
我們一次又一次見證“科學技術是第一生產力”，見證它引發的市場大洗牌。
比如互聯網發展到移動互聯，大規模的客戶遷移到手機端；
比如社交電商興起，一夜之間雙頭并立進入了“三國時代”；
再比如短視頻走俏，成就直播電商……
報告顯示，在需求越來越碎片化的時代，如何在更垂直細分的流域建立規模，形成穩定的消費預期，將會越來越決定實體零售企業的增長空間。
最大的制約變成了，你的經營理念是否跟得上時代變遷。
03全域經營的大幕已經開啟
五菱宏光MINI的案例，我們看到了全域經營如何最大規模地鎖定用戶的直接價值，挖掘其間接價值。
直接價值，是消費者當期和未來的消費總和；間接價值，比如影響朋友、陌生人的購買，對品牌的傳播等等。
在《報告》中，北大光華認為新商業的時代需要新的經營理念，全域經營強調以用戶體驗為中心，意味著要搭建消費前、消費中、消費后的閉環，涵蓋獲客、轉化、升級、服務的全鏈條，對核心用戶實現全方位的觸達、感知和反饋機制。
從觀念、抓手、基礎三個層面看全域經營
來源：《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》報告
干零售的都知道，要充分挖掘顧客價值并不容易，企業要從影響塑造顧客對產品的認識、搜索、選擇開始，并將之最終轉化為購買行為，購買時的選擇、支付，再到購買后的使用、評價、反饋都屬于全域經營的范疇。企業要力求在影響這一閉環中的所有行為。
以泡泡瑪特5000社群為例，每個社群500人就是25萬核心用戶，不說對這25萬人的動態感知、實時觸達、個性化區別，如果沒有微信等工具，就是要搭建起這5000個社群都極為困難。
為什么說全域經營時代已來？因為企業已經開發了全套好用的工具，囊括了公域引流，私域運營、數據分析預測、多渠道整合等所有環節，未來甚至還能人工智能定制各種個性化的內容。
全域經營是屬于那些踏踏實實做企業的企業。比如全域經營的兩個基礎：一是線上渠道布局，二是要有有效私域，意思是企業要很重視用戶、粉絲的沉淀。
報告調研了47家啟動“全域經營”的企業，我們發現他們的平均企業會員數高達161萬人。騰訊的公眾號、小程序、視頻號、企業微信在運營中發揮著關鍵作用。
令人驚喜的是，47家樣本企業布局線上渠道最長達9年，最短的也有4年，其整體銷售，線上渠道占比已經達到57%，超過線下的43%。
線上渠道布局
來源：《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》報告
在所有線上渠道的份額中，以公域流量為主的電商平臺銷售占比39%（淘寶、天貓21%，京東18%），兼顧公私域流量的直播電商平臺銷售占比 11%（抖音7%，快手4%），以私域為主的微信小程序銷售占比為 8%。
總體上各渠道的銷售份額同該渠道使用的時間正相關，私域上升的速度有點出乎意料。
這份報告還展示了“全域經營”對各類企業的普適性——
樣本企業涉及服裝鞋帽、零售、美妝、食品飲料、家電、餐飲等諸多行業，年銷售額從80萬到93億不等，員工數少則50人，多的接近20萬，成立時間從5年到20多年……
更能給企業以信心的或許是，雖然私域運營爆發只有2年時間，報告依然觀察到，私域運營與企業銷售存在正相關關系。幾乎所有企業都認同，私域對企業未來增長的助力。
還有，它讓實體企業看到了重新把命運抓牢在自己手中的前景。
騰訊團隊深耕全域經營多年，一直在做的事，無非還是連接兩字。
比如，大家最熟悉的公眾號，還有小程序、視頻號，昨天還只能社交，突然就成了全域經營的抓手，騰訊只負責鋪設底層邏輯，甚至沒有去重新定義一套運營模式和規則，用戶用自己最習慣、最舒適的方式訂閱服務、訂閱內容，完成商品交易就好。
來源：《全域經營：新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》報告
這意味著用戶擁有極大的商業運營自主權。騰訊的角色更多的是靜靜地注視，默默關懷。
騰訊集團高級副總裁林璟驊對“自由”有更高級的描述，企業在以騰訊為代表的去中心化交易生態中做好全域經營，可以擁有自己的數字資產，擁有自己的交易場域，定義自己的經營規則和節奏……企業透過與消費者的觸達，獲得真實的數字化洞察將會進一步提升資源分配、產品研發等方面的效率，為企業帶來新的造血能力，從而使得企業獲得更好和更可控的利潤，使得增長更具韌性。
04結語：探尋未來，向新而生
零售業有理由懷念2017年。
2017年，中國社會消費零售總額達到36.6萬億元，同比上一年增長10.2%，連續14年實現兩位數增長。
全行業，從頭部的零售百強到草根小店，都能共享繁榮，雨露均沾。
那一年在中國被稱為“新零售元年”。
移動互聯網的大發展，中國因此罕見改寫了全球商業史。
不只是路邊小販的付款碼，還有層出不窮的新技術、新業態、新模式、新物種，震動全球商界。
當大潮褪去，一線城市擁有數十年輝煌歷史的大型商業中心，如廣州王府井、北京北辰購物中心、上海百聯東方商廈、正大廣場等，相繼退出；曾在業內呼風喚雨的品牌，如蘇寧、國美幾近淡出人們的視野；盒馬鮮生在大幅收縮；每日優鮮從上千員工到僅剩55名……
然而，潮落就會有潮起。每一代零售企業都需要從中獲取所屬時代最澎湃的動力。
它們才擁有引領企業發展的力量。“全域經營”就是屬于零售企業新的增長動力，銳意進取者承受苦難，并且永不止步在當下。
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