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如果說SARS很大程度推動了需求端的數字化進程，那么，這次新冠疫情將大大加速供應端的數字化進程。
一場數字化轉型的大變革即將到來，企業到底有沒有做好準備，通過一個簡單的小學數學題就能看出來：
內容來源：方二教授演講PPT
假設：一家企業就賣兩個產品：產品A和產品B。這家企業只有兩個客戶：喜歡產品A的客戶和喜歡產品B的客戶。
請問：“產品A和產品B，哪一個對企業利潤貢獻高？”
如果你的答案是產品B，那說明你還停留在傳統的 “產品中心觀”；
如果你的答案是產品A，那恭喜你已經初步擁有了符合數字化趨勢的“用戶中心觀”。
為什么同樣的數據、不同的思維，會得出完全不同的答案？
關于疫情后行業趨勢與企業應對，我的分享將從三個層面展開：
第一是雷達，就是洞察層面，即疫情促生的大趨勢。我認為，供應端的數字化變革是個大趨勢；第二是望遠鏡，就是戰略層面，即企業數字化萬變不離其宗的三大模型底層邏輯是什么；第三是顯微鏡，就是實操層面，即如何用數字化做好用戶管理。洞察層面：疫情促生的數字化大變革疫情將零售行業未來可能需要十年發生的事情，壓縮到了三到五年。就是說它將產業變革的時間軸大幅度縮短了。
我認為，疫情過后，零售行業將發生三大變化：
第一，行業的集中度會迅速上升。很好理解，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，加上數字化進程，必然會推動行業集中度上升。
第二，需求不確定性會上升。疫情帶來的一些影響是回不去的，比如說在線教育，如果孩子非常適應在線學習，那這些消費行為的改變可能很難再回去。但是具體到零售行業，可能是不同的故事，總之它的不確定性會上升。
第三，數字化，尤其是供應端數字化的競爭會加速。如果說2003年SARS很大程度上推動的是需求端的數字化進程，就是互聯網。那么，這次新冠則加速了供應端的數字化進程。
圍繞以上三點變化，我的洞察將從“需求端”和“行業端”這兩個維度展開。
一，需求端：數字化進程讓企業回歸“以用戶為中心”
數字化進程的加速對于企業來說意味著什么？我認為，它會讓企業回歸“以用戶為中心”，盡管這個話題已經已經被談了二三十年了，但是數字化確實讓企業不得不正視“以用戶為中心”。
“以用戶為中心”到底是什么？在這里，我們回到開篇的那道數學題：
內容來源：方二教授演講PPT
假設一家企業就賣兩個產品，一個產品A一個產品B；假設這家企業只有兩個客戶，喜歡產品A的客戶和喜歡產品B的客戶。產品A和B分別在顧客A和B那里獲取的利潤（如上圖）。
如果要問，產品A和產品B，哪一個產品對于企業貢獻利潤高？直觀來看，答案很簡單，當然是產品B的利潤高，產品B獲得90元的利潤，A獲得40元的利潤。
但實際上，這個答案是不對的，或者說是片面的。我們剛才討論的利潤是從縱向來看，這屬于“產品中心觀”。數字化進程對我們最革命的影響是，未來看企業，不僅要縱向來看，更重要是橫向來看，也就是“用戶中心觀”。
客戶A是喜歡產品A，他喜歡產品A，然后順便買了產品B，也就是說從客戶A這里獲得利潤是75元，這75元利潤是產品A吸引來的。同理，產品B吸引來的利潤是55元。
顯然是產品A對企業的利潤貢獻更高。
難點就在于思路的轉換。絕大多數企業習慣從縱向去觀察，聚焦產品的利潤是多少，而不會從橫向去看?，F實確實是如此，我走訪很多企業，我問他們產品賣了多少，大家都知道，銷售收入、銷售利潤都很清楚。我再問第二個問題，誰買了我們的產品？很多企業卻都答不上來。
如果進行線上化，很多用戶數據是可以看見的，這也是為什么很多企業做會員制，會員制的本質是可以幫助企業從橫向去觀察用戶的行為。
1. “以用戶為中心”三步走：業務數字化、數據網絡化、營銷智能化
想要做到“以用戶為中心”需要三步走：
第一步，業務數字化。比如那道數學題，橫向看的前提是，知道哪位用戶買了產品A，哪位用戶買了產品B，這就要求業務做到數字化，有了數據才能實現追蹤。
第二步，數據網絡化。很多電商是知道哪位用戶買了產品A，哪位用戶買了產品B，然而這還不夠，要把數據打通，形成數據網絡化，把單個用戶在品牌生態中消費的所有行為關聯在一起。數據必須產生關聯才有價值，這也是數據中臺的概念。
第三步，營銷智能化。一旦做到前兩步，接下來就可以有針對性地營銷，針對顧客A和顧客B的營銷方案肯定是不一樣的，精準營銷才能達到最好的效果。
從事營銷教學十幾年，最常提及的概念就是“市場細分”，現在最極致的做法是可以將市場細分做到“每一個人一個細分市場”。
所以，數字化進程會加速，數字化對營銷最重大的意義是將識別個體的成本大幅度下降。
2. 精：企業精細化管理的本質在于數據驅動的動態供應能力
三步走中“營銷智能化”最重要的要素之一是“精準”。所謂精準，精對內，準對外。
什么是精？一個企業的精細化管理。本質是基于數據驅動的動態供應能力，是應對不確定性最佳策略。
舉個最簡單的例子。零售的庫存水平都很高，庫存成本甚至可以把一家企業壓垮。而數據化后，需求端一旦出現波動，企業能夠動態調整供應能力，進而提高效率，降低成本。比如說靈活用工，實際上就是動態供應能力的調整。
3. 準：業務數據化準確識別用戶
什么是準？“準”是把沖鋒槍扔掉，換成狙擊槍，針對不同人，在不同時間，做不同營銷，這就需要數字化網絡化作為前提。
分享一個可口可樂的案例。
甲跟乙兩個客戶都是買了五次可口可樂。其中，甲是持續購買可口可樂，而乙只有在四次促銷時大量購買。由此來看，甲和乙，誰是可口可樂真正的客戶？
答案是甲。因為甲對價格不敏感，而乙對價格敏感。
回到營銷上，如果只有一張折扣券，當然是給乙，因為這可以促進他消費，給甲，他很可能不會用，因為他對價格不敏感。理論上說，應該把投在甲身上的所有折扣券都投在乙身上。
一旦識別出來誰是甲，誰是乙，當然知道要對乙和對甲做什么策略，但是問題就是，很多企業是無法識別的，這就要求業務要數據化，數據網絡化，這是準的意思。
4. 用戶的四個變化：信息富足帶來的是關注的貧乏
既然談到“以用戶為中心”，我們就需要深入了解，用戶在疫情后會發生什么變化，我認為主要有四點：
a. 用戶來源的變化：從“跑馬圈地”到“精耕細作”
未來收獲用戶要逐步從“淺海市場思維”，進入到“深井市場思維”，也就是說，跑馬圈地時代可能真的過去了，未來將是精耕細作時代。用戶的來源在變化，正在高速的圈層化。
為什么用戶會被圈層化有三個原因：
第一個原因與移動互聯網有關，移動互聯極大推進“人以群分”。人都有人以群分的本能，幾千年前就這樣，只不過過去由于距離障礙、時間障礙很難找到合適的圈層，現在隨著移動互聯網的普及，不存在這個問題了。
第二個原因與數據有關，企業尤其是社交媒體掌握用戶數據的顆粒度越來越細，維度越來越全。企業基于數據做個性化推薦、智能化分發，大大強化了用戶的圈層化需求。
諾貝爾經濟學獎Herbert Simon說過一句話：“信息的富足帶來的是關注的貧乏。”每一位消費者獲取信息的渠道越來越多，掌握數據的速度信息越來越快，但是我們的關注點并不是越來越多元，反而是越來越聚焦。
第三個原因與互聯網有關，互聯網降低了搜索成本。實際上，直播帶貨能火的一個原因就是，它降低了消費者的搜索成本。更便捷的搜索將各種小眾需求聚集在一起，未來市場品類會越來越細，但是品類會越來越深。
b. 用戶決策的變化：快的更快，慢的更慢
用戶的決策是在變化的，當中有一個基本悖論是與數字化相關：當我們掌握的信息越多，面臨的品牌越多，面臨的SKU越多，決策應當是越理性的。但實際上不是，其原因是我們的大腦內存有限，或者說“認知資源”不夠用。
我們的大腦內存就這么大，現在要處理的品牌信息越來越多，在這個時候如何優化內存？
八個字“快的更快，慢的更慢”。不重要的事務，決策過程會更快；重要的事務，決策過程會更慢。比如說，給孩子報學校，自己的職業選擇，這些選擇我們會慢下來。
對于做品牌的來說，這八個字的意義就更加重大。產品要讓消費者決策變快，但是在內容和情感上，要讓消費者決策變慢，換句話說，在產品上的功能要素上做減法，在內容和情感要素上做加法。
c. 用戶角色的變化：購買者、品牌管理者、產品傳播者、產品和服務的創作者
未來用戶不僅僅是買單者，他是四個角色的集合：
角色一：產品的購買者，是買單者，是利潤貢獻者。角色二：品牌管理者，用戶生成內容，選擇種草或拔草，進而來掌握了品牌的管理權。未來需要思考怎么樣讓用戶幫助我們一起把品牌做起來，讓用戶生成內容、口碑和宣傳。角色三：產品傳播者，這就是裂變的概念。角色四：產品與服務體驗的共同創作者。未來要和用戶一起打造一個針對他的產品和服務體驗。從這四個維度管理用戶價值，不要僅僅看用戶經濟價值。他是買單者，這是很重要，但是要全面管理他的價值。
d. 用戶權力主權化：這也是直播帶貨的立足之本
用戶權力主權化也是直播帶貨可以火起來的原因，為什么網紅的帶貨能力比明星還強，因為這是一個主權化時代，沒有一個人愿意永遠仰視一個人，我們希望和品牌平視，這也是90后和00后心理的基本變化。
所以，數字化帶來的一個本質變化就是讓我們真的可以做到用戶中心，做到個體思維。疫情后，變化也是有的，這四個用戶端的變化需要研究透，才能幫助我們更好地做營銷。
二，行業端：疫情推進行業模塊化趨勢，價值鏈顆粒度進一步細化
希望大家記住這個觀點：數字化在未來3-5年會極大加快行業的模塊化趨勢。什么是行業模塊化趨勢？準確地說，是數字化下價值鏈顆粒度將越來越細。
舉個例子，上世紀IBM是如日中天的企業，90年代IBM從產品走向服務，原因很簡單，PC行業守不住了，也就是說硬件守不住了。PC行業由于戴爾進入，被高度模塊化。
1. 行業一旦模塊化 利潤將向兩端遷徙
當一個行業一旦被模塊化后，我們未來在產業端該如何布局，有一個觀點是“利潤遷徙定律”，即行業一旦被模塊化以后，集成商將沒有利潤，利潤會向兩端走。
我認為，行業未來會被分層。對于零售這個行業，會分為基礎層，平臺層和模塊層。
基礎層：云計算、物流、支付等，是基礎設施。平臺層：淘寶、天貓等，是電商平臺層。模塊層：平臺上的一些具體模塊，可以是品牌也可以是服務。在我看來，未來的利潤將向兩端遷徙，也就是基礎層和模塊層。
準確地說，很多行業利潤將在兩個地方，一個是有核心產品、核心模塊或者核心技術的地方。另一個是直接連接用戶的地方。中間集成商的利潤將越來越低，這就是數字化極大加速模塊化的趨勢。
2. 未來的商業將兼顧情感和數據，做智情驅動型企業
和大家談談未來應該怎么布局？由于需求端的變化，我認為未來商業是向兩個維度走的：
內容來源：方二教授演講PPT
第一個是情感驅動，比如星巴克就是典型。第二個是數據驅動，比如滴滴和美團。我認為，未來的商業模式會往右上角走，一方面抓數據，一方面抓情感，這是“智情驅動”。
傳統商業的底層邏輯是亞當斯密邏輯：規模推動分工，分工提升效率，效率擴大規模。
未來商業的底層邏輯我認為是這樣的：規模帶數據，數據幫助企業走向智能化，智能化就是精準、可控、協同、快速，帶來是完善服務，服務帶來是體驗提升，體驗幫助企業更好獲取新用戶，做好現有用戶留存，最終擴大規模。
我們可以把它理解成“增長飛輪”，把這個邏輯徹底跑通，形成正向循環。
戰略層面：數字化業務的三種模式無論是品牌商，還是零售商，通過數字化打造業務模式，萬變不離其宗，就以下三種模式。目前我們看到的商業模式，基本上就是這三種模式的變種或延伸。
我們經常談業務模式，實際上就是思考四個核心問題：
服務對象是誰？差異化價值是什么？盈利模式是什么？核心能力怎么打造？到底什么地方差異化，什么地方打造核心能力。圍繞四個話題展開形成了三個不同的模式：
模式一：沃爾瑪模式，數字化驅動的供應鏈
內容來源：方二教授演講PPT
沃爾瑪的服務對象是，高中低的低。它提供的核心價值是多快好省中的“多”和“省”，八萬SKU，價格很便宜。它非常大的盈利來源于和上游的超強溢價能力。
去年商業周刊有一個封面文章說：對于供應商來說，這個世界上第二糟事情是和沃爾瑪做生意，第一糟的事情是不和沃爾瑪做業務。
它的核心能力是什么？就是供應鏈，準確地說沃爾瑪模式是數字化驅動的供應鏈模式。
舉一個例子，沃爾瑪是全球第一個做出條形碼的企業，為什么要做條形碼？原因很簡單，零售本質是密度生意，而沃爾瑪開在郊區，八萬SKU，庫存就可能壓垮企業。然而安裝了條形碼以后，就可以動態進行供應鏈和庫存管理。POS機刷一下，什么東西賣出去了，什么東西進倉了，進而動態管理庫存。
模式二：Whole Foods（全食）模式，數字化驅動的客戶親密
內容來源：方二教授演講PPT
Whole Foods（全食) 針對高端客戶，它提供的是品質跟服務，盈利主要來源于用戶，因此它的數字化建設主要是做用戶關系管理的。它的數字化是針對每一個用戶，了解用戶的使用習慣，進而提供個性化服務，個性化產品。
我希望大家在疫情之后要重視數字化建設，然而數字化必須支撐業務發展，沒有具體業務模型，數字化是很難成功的。
模式三：Costco模式，數字化模式驅動的運營卓越
內容來源：方二教授演講PPT
Costco服務對象是中間用戶，它做的是極致高性價比，只有三千SKU，但是大舍大得，舍的是品類，得的是極致高性價比，是好和省。
Costco 90%的利潤來源于會員費，它的數字化核心能力是選品和自有品牌，利用數字化建設做好品類管理。因為只有三千SKU，怎么選品，怎么做自有品牌，是它的一個重要的抓手。
Costco模式是數字化模式驅動的運營卓越，它的毛利率只有7%-14%，沃爾瑪是18%-20%，追求極致高性價比。
實操層面：數字化用戶關系管理實操層面上，用數字化進行用戶關系管理需要跑通下圖這一邏輯。
內容來源：方二教授演講PPT
第一，用戶端怎么樣通過星星之火可以燎原，做高價值用戶獲取。
第二，通過精細化用戶挖掘實現價值獲取。怎么做好交叉銷售，升級銷售，全場景全渠道，這些都是需要精細化用戶挖掘，也就是“用戶生命周期價值管理”，一定要將每一個用戶當成鮮活個體，管理好他們的價值。
第三，獲取用戶的價值后，用戶可以向企業提供細顆粒度的用戶數據，企業就知道他到底喜歡什么，想要什么，圈層是什么。
第四，掌握更全面數據后，企業能夠向用戶提供個性化產品和服務，給用戶創造價值。
最后回到用戶，差異化用戶保留，怎么提升體驗，怎么做獎勵計劃，怎么做好用戶圈層，怎么通過社區，將用戶保留。
這個邏輯一旦跑通，背后通過數據作為核心抓手，就能真正做好用戶關系管理，實現用戶有效增長。
總結一下，疫情終將過去，而疫情之后，企業的詩和遠方到底在哪兒？我認為，供給端的數字化轉型是個大趨勢。每個企業要結合自身業務特點，用數字化裝備自身，跑出一條屬于自己又行之有效的商業邏輯。
文章來源：中歐創業營官方服務號（CEIBS_CELC）
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