美國pos機模式,從美國模式到中國方案

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本文目錄一覽：

1、美國pos機模式

2、運通pos機是什么樣的

3、阿爾迪的商業模式？

美國pos機模式

文｜朱曉培

美團點評CEO王興在9月的金磚論壇上提到：在互聯網領域，中國經驗可能比美國經驗，對其他金磚國家和廣大發展中國家，更具有借鑒意義。

半年前，騰訊董事局主席馬化騰也說過一句差不多的話：國際上有聲音認為現在已從“Copy to China”（拷貝到中國）到“Copy from China”（從中國拷貝），這說明我們正在為世界發展貢獻越來越多原創的東西。

據說，百度李彥宏在上個月的百度夏季年會上，也堅定地表示：世界正在從Copy To China變成了Copy From China。

不知道，李彥宏還記不記得，2012年9月，他受邀去斯坦福大學的China 2.0大會上做主題演講。第一句話就是：今天你們很多人讓我來講一講 “C2C”，也就是Copy to China。引來全場一陣笑聲。

至少有兩年，人們不再怎么談論Copy to China了。

2015年，硅谷創投教父彼得·蒂爾帶著他的《從0到1》來中國呆了兩周。他覺得，Copy to China的模式在過去一段時間內運行得不錯，但已經到了這樣一個時點，要去思考怎樣以新的方式去做新的事情。

不到兩個星期的時間里，彼得·蒂爾參加了幾十場活動，去了北京、上海、深圳、成都等城市后，得出了一個結論：中國的每一個領域競爭都很激烈，在創業方面，你把其他國家的東西復制到中國，但同時也有100多個人在和你做同樣的事情。

“這種激烈的競爭讓我覺得有點害怕。”

一定程度上，正是激烈的競爭，讓中國的互聯網創業者完成了從模仿者到創新者的轉變。

1998年，馬化騰與他的同學張志東“合資”注冊了深圳騰訊計算機系統有限公司。1999年2月，他們開發出了OICQ。當時，國內互聯網最流行的交流方式是論壇和聊天室，OICQ是中國第一款點對點、一對多的聊天軟件，又叫網絡尋呼機。

但這并不是騰訊的首創。

就在馬化騰成立騰訊的1998年，美國在線以2.87億美元收購了一家以色列公司，這家公司產品的名字叫做ICQ。1996年，三個以色列人研發了一種能使人與人在互聯網上能夠快速直接交流的軟件，取名ICQ，即“I SEEK YOU（我找你）”的意思。被收購的時候，ICQ用戶數已經超過了1000萬人，是當時世界上用戶量最大的即時通訊軟件。

有人說過，在那個互聯網蠻荒年代，是個能用的東西，都會有人嘗試。因此，OICQ一問世，就被中國用戶接受，第二年，正式更名為QQ，并在隨后的幾年推出了視頻聊天、QQ群、QQ Show等創新功能。

如今，QQ已經19歲了，依然是中國互聯網最活躍的產品。有人在知乎上把它和淘寶、新浪微博列為自己最喜歡的Copy to China的互聯網產品。

2012年之前，中國的互聯網創業者們的創業模式都非常簡單，模仿硅谷。阿里、京東、58趕集、微博、美團、滴滴……幾乎所有的公司都可以在美國找到早期的模型。大部分創業者也毫不避諱，在融資甚至上市的時候，都會公開宣稱，我們就是中國版的某某某。

2010年，中國赴美IPO高達到40家。這一年，人人網、優酷土豆、當當網先后上市，他們自稱為 “中國的Facebook”、“中國的Youtube”和“中國的Amazon”。其中，人人網更是給自己連套了Facebook、Zynga、Groupon、Linkedin四個模式。

在很長的時間里，王興甚至成了“Copy to China”這個模式的代言人。

2003年，在美國讀博士的王興向導師請了一個長假，要回國創業。他在之前給王慧文的郵件中寫道，美國這邊SNS（社交網絡）很火，有Friendster，有Myspace。

王興和王慧文折騰了一年半，也沒做出個讓自己滿意的產品。從2004年9月到2005年9月，他們平均兩個月換一個項目，輸入法、短網址、社交網站，甚至地圖，一邊做一邊看，結果很多東西還沒做出來就發現方向不太對。

2005年上半年的時候，他們就討論要不要改做校園SNS，到了年中，王興發現有個叫Facebook的產品，在美國校園很受歡迎。于是，他們決定試著模仿Facebook做一個校園SNS網站，最終在多多友的基礎上，做出了校內網，內部代號就是“Facebook”。

校內網賣給陳一舟后，王興在2007年又創立了類Twitter網站“飯否”，短短半年時間上線人數即達到百萬。2009年，飯否因故被暫時關閉后，新浪推出了自己模仿Twitter的產品，新浪微博，如今，新浪微博市值228億美元。

可以說，王興早期的成就，一半要歸功于他對美國創新的敏感。王興認為，“創新和科學發現是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創新?！?/p>

飯否被關閉后，王興帶領團隊又參考美國最大的團購網站Groupon做了美團。Groupon于2011年上市，如今的主業依舊是團購。但是反觀美團，已經把業務從團購擴展到了外賣、線下零售、酒店旅游等本地生活服務領域，并且逐步深入行業，為商家提供更系統的服務，如智能POS機、ERP等。在人們的眼里，王興從模仿者變成了創新者。

王興自己也說：光做純線上的事情不行了，就開始往線下走。我們做了O2O，但從開始到現在，也只做了很薄的一層，主要還是線上引流，也就是幫助商戶做營銷，做整個產業鏈最后的那一小段。往后看，“互聯網＋”要做的是各個行業從上游到下游的產業互聯網化，用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。

“但如何去操作，仍需去摸索，因為沒有模式可以借鑒了?！?/p>三

實際上，即使是在“Copy to China”的時代，也不是簡單的Copy就可以成功的。因為，中美的互聯網環境存在著巨大的差異。

第一批赴美上市的互聯網企業，新浪、網易和搜狐走的都是門戶概念，其中搜狐更是以中國的雅虎自居。但是，在實際做法上，中國門戶和美國雅虎并不相不同。陳彤在《新浪之道》中談及新浪秘訣就是四個字：海量快速。其中的海量，就是明顯的中國特色，每家門戶網站的的首頁都是極長的頁面，密密麻麻的鏈接，這與美國的雅虎不同。

百度頁面和功能欄目看起來與Google非常類似，但實際的運營情況則大不相同。百度發展了很多線下代理公司來兜售關鍵字業務，還派出了大量的人力在線下和網吧洽談，將網吧里的電腦搜索默認為百度，但Google很少有龐大的地推團隊。

而今天的QQ更已經與ICQ完全不同。ICQ在美國已經奄奄一息，但QQ依然是中國年輕人的主要交流工具。摩根斯坦利在做互聯網趨勢報告時，還特別將QQ列入創新欄目。

那些單純模仿概念，沒能在實際運營中加入中國特色的創業，則多以失敗結局。LinkedIn有很多中國學徒，天際網、大街網、優士網、若鄰網……，但這么多年過去后，還是沒有一個產品能效仿LinkedIn做起來。

叮咚小區模仿了美國最大的鄰里社交App Nextdoor。但是，Nextdoor在2015年估值就超過11億美元，被稱為蟄伏的獨角獸，其英國業務比美國發展的還要快。而叮咚小區雖然上線不久就得到了1億美金的融資，估值 4 億美元。但是在本土化的時候，因為盲目擴張，攤子越鋪越大，商業模式又和其他到家服務沒有區別，最終以資金鏈斷裂的結局告終。

青山資本高級投資經理孔萌有一個形象的比喻，國外互聯網像披薩餅，底層的基礎設施是完善的，創業者只要在上面撒佐料就可以了。中國的互聯網像千層餅，從底層到上層都是很復雜的，都是需要互聯網去逐步改造的。

2012年之后，移動互聯網全面爆發，在許多方面，中國逐步走在了世界的前頭。其中，O2O和社交最為典型。

曾經是Twitter模仿者的微博，如今市值已經達到了228億美元，反觀Twitter，面臨著無人問津的尷尬境地。曾參與創建酷訊，也是飯否早期員工的張一鳴，2012年創辦字節跳動（今日頭條），如今成為移動互聯網的巨星獨角獸。而“陌陌”出現在約會軟件Tinder之前。

從手機APP到共享單車等業務，再到無人機，中國已經從模仿者變成了被模仿者。

美國和其他國家都出現了多種受“美圖”啟發的APP，美國創業公司也正在模仿中國火熱的單車租賃業務，蘋果和Facebook也在依照中國聊天軟件“微信”來改進他們的通訊APP。蘋果可能不會承認這點，但iMessage里能給朋友或保姆發錢的創意的確是來自中國的打賞。

美國彭博社網站27日發表一篇題為“Who"s the Tech Copycat Now?”（《現在誰是技術抄襲者？》）的文章中指出，雖然很難予以概括，但中國在科技世界日益增長的影響力的確源于一些因素。最重要的一點是，中國擁有超過7.3億智能手機端網絡用戶，這對于科技來說是個理想的試驗場。

王興也有差不多的看法。他在金磚論壇上提到，最近幾年互聯網+的興起，互聯網+零售、互聯網+餐飲、互聯網+旅游、互聯網+交通等等，在這些領域，憑借著中國人口眾多，幅員遼闊，市場規模巨大，導致中國的互聯網公司在過去幾年快速發展，創業、創新的繁榮程度在全世界領先。例如在“互聯網+餐飲”領域，美團點評不但領先其他發展中國家，而且也領先發達國家包括美國。美團外賣的規模已經達到美國同類型企業的十倍。

Copy to China 已經被扭轉成了 Copy from China。

據艾瑞和獵豹數據，截至2016年底，共有超過6000家中國企業出海，出海的產品覆蓋了游戲、工具、社交、攝影和教育等多個品種，國產工具覆蓋了海外安卓用戶的51.7% 。進入海外的排名前1000應用的中國項目有129個。

而從資本端來看，在2016年全球對外投資下滑2%的情況下，中國對外直接投資增長了44%，達到1830億美元。主流投資機構，如紅杉資本、北極光創投、SIG、貝塔斯曼、亞洲基金等，也都開始布局中國移動出海領域。

2017年初，王興提出了一個非常著名的“下半場”概念。中國互聯網吃了二十幾年的人口紅利基本消失殆盡，互聯網公司的發展不得不從追求規模，轉向追求縱深和創新。

“下半場”有三個方向：上天、入地、全球化。上天，是以科技拓展邊界；入地是指要深入產業鏈；全球化，就是創業者出海應該“兵團作戰”。

目前看來，中國互聯網企業出海，有一半做的是工具市場。

2014年獵豹赴美上市，吹響了中國移動出海的號角。獵豹之所以能夠成功，一個重要的原因就是復制了在中國競爭積累的經驗，在海外做了一個工具，清理大師Clean Master。

創世伙伴周煒說，中國早期的互聯網和電子產品一直從國外模仿，即Copy to China 。但移動互聯網的興起提供了全球平等的平臺。蘋果和安卓這兩個操作系統與生態環境的平等性，給全世界不管哪個角落的創業者提供了全球公平競技的市場和舞臺。

中國互聯網公司的競爭十分激烈，延伸到國外雖然不可避免競爭，但確實占據了很大比例的海外市場，競爭勝出的創業者戰斗力也非常強。能夠為一個小的區域特定的人群提供特殊版本或服務，而這件事是我們最大的對手——美國公司絕對做不了的。

今年，周煒離開凱鵬華盈創辦創世伙伴后，把中國的模式出海列為新公司重點的投資領域。

2016年Google Play榜單，排名前100的應用，大概一半是美國人做的，一半是中國人做的。不過，現在中國的出海創業也到了轉型期，工具類應用紅利慢慢在消退。

還有一半的企業，看重的是中國人在海外帶來的市場，并試圖逐步把這一市場擴展至為當地人服務。

進入2017年，國內移動支付巨頭支付寶、微信支付加速撬動東南亞市場，機場、免稅店、連鎖超市都成為了他們搶占的據點。“我們的戰略并不只局限于東南亞。但現在，東南亞國家更像中國之前的發展階段，我們進入有優勢。”支付寶母公司螞蟻金服公眾與客戶溝通部總監朱健說。

中國出境游逐年增長，這些境外消費的中國人也吸引了中國的支付巨頭。國家旅游局及世界旅游理事會數據顯示，2016 年，中國出境游客達到1.22億人次，境外消費總額近1.6萬億元。支付寶和微信都跟隨著中國游客的腳步，走向全世界。

美團點評同樣看到了中國人在海外帶來的機會。所以，王興也說，中國人有錢了會去境外旅游，在大眾點評上可以看到，包括巴西等熱門境外游目的地，有超過30%的華人自由行游客在出境時會選擇大眾點評作為境外消費指南。在巴西，美團點評全平臺上收錄了超過12萬家巴西的餐廳。即使在幾內亞這樣之前相對交流比較少的國家，也有餐廳和景點的收錄。從數據的變化趨勢上看，這里面有巨大的增長空間。

眼下，無論是BAT巨頭，還是中國移動互聯網的新興創業者，都在海外市場尋求機遇和風口，希望將中國過去10年來的移動互聯網市場高速發展經驗，拓展到全球市場，實現真正的“中國方案”。

運通pos機是什么樣的

1、美國運通pos機運通卡分為單幣卡和雙幣枯橋卡。

2、如果你的美國碧敗嫌運通pos機是國內銀行發行的，比如說建行、招商、民生、廣發、工商之類的卡，則是可以在悔手國內使用的。

阿爾迪的商業模式？

20世紀初，德國出現了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店，現在，這家雜貨店已經席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店，并在美國開了1700家門店，計劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市。作為全球最著名的零售品牌之一，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。

阿爾迪畫像

1. 一家特立獨行的“窮人超市”

阿爾迪被戲為“窮人超市”，卻有大量富人幾乎每周光顧。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈，你會發現這家超市有些與眾不同，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調的印象。

從一些小細節方面可見一斑。

首先，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告；不會精心擺放商品，貨架很少，貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

其次，牙刷牙膏、食用油、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規格的包裝，你要買的時候幾乎沒有第二種選擇。

再次，商品價格極低，即使折算成人民幣，相對于當今中國的收入水平來說，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。

事實上，阿爾迪的商品價格比一般超市低35-40%，比價值主張“天天平價”的沃爾瑪低15%-25%，而且質量也不賴，真正做到了中國人常說的“物美價廉”。

正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元，店內最貴的產品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元。

最后，結賬時不提供免費購物袋。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取，將車還回原處馬上退還，營業員也不用分心費力來管理購物車。

2. 被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商

阿爾迪在業內外的名氣都很大，首先，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于科技巨頭西門子和寶馬，超過奔馳等大量德國世界500強企業，作為一家傳統的連鎖零售企業，獲此殊榮實屬不易。

阿爾迪還被譽為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻遭到它的強烈狙擊，最終無功而返，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人，目前在美門店數量已經有1700多家，2018年有望將門店數量擴充至2000家左右。

根據外國媒體報道，阿爾迪已經連續三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看，人效達48.05萬美元/人，對應沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米，遠高于沃爾瑪。

只放一只羊：打敗沃爾瑪的秘訣

沃爾瑪是世界零售的標桿，其創始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心？

阿爾迪又有什么秘訣呢？沃爾瑪曾經快速擴張的秘訣就是“天天低價”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身，以極致的性價比青出于藍，它又是如何做到的呢？

當媒體采訪其創始人兩兄弟經營秘訣的時候，得到的答案只有兩個字——簡單，并補充了一句話“一生只放一只羊”。

1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單

阿爾迪是極簡戰略的代表，典型的低成本戰略，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格。手段就是控制成本，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單。

首先，精準定位讓目標消費者簡單。創立之初就將服務對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，另外還關注大學生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單，那就是低價，如果質量有保障那就更完美了。這樣以來，“人”的簡單也讓經營策略和企業管理也變得簡單，那就是想法設法確保低價。

其次，精細選品讓銷售商品簡單。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低。其最主要的競爭手段，就是在約660平方米空間內，只經營約700種商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里，同一類商品不會給你許多選擇，經營的都是銷售最快的品牌。

這樣做的優勢就是加快了商品的流轉，降低了采購成本，提高了資金周轉率，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優勢。這是阿爾迪經營模式的核心，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因。

再次，簡單的商場。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統一。這樣可以保證開設分店時簡單快速，費用可降到最低。

2. 低成本貫穿供應鏈的每一個環節

在競爭戰略選擇上，是典型的低成本，并且執行的相當到位，任何一個可以節省成本低環節都不放過。

其實核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本，在保證低價的情況下，要獲取收益，只能拼了命的控制成本，當然還要保證商品優質。從供應鏈的整個環節，全方位降低進貨成本、運營成本、管理成本和服務成本。

首先，規模效應降低進貨成本。因為品類集中，且出貨量大，每次采購都是單個品類大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。

相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價優質”的定位服務，全球采購，嚴格檢查，一流品質，買斷經營，深入供應鏈，盡量最低價格采購，以保證利潤最低售價。

其次，范圍經濟降低運營成本。阿爾迪店內一般只有4名員工，所有員工都是一專多能，包括店長在內的每人都身兼數職，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節約勞動力成本。

來自畢馬威的報告稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。

再次，組織簡化降低管理成本。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，不設公關部門，也沒有市場部門等所謂的“機關”，不做市場調研，甚至不做預算，沒有計劃。只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權。

由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權及更有創新性的任務。包括他的創始人，從不接受任何采訪，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨。

極簡戰略匹配極簡組織，可謂自上而下，從戰略到結構，從組織到文化，方方面面都服務于自己的定位。

最后，刪除一切冗余的服務。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金。只設兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨，他們認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。

阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當然，所有剩下的服務成本，都會以價格的形式返回給消費者，而不是轉換成自己的利潤。

總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉，他們主要銷售自營品牌，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式，可以以較低的價格出售高質量產品，不僅在德國排名第一，還擴展到歐美各國。

阿爾迪給中國零售的啟示

阿爾迪在零售界是一股清流，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣，或許能對正在蓬勃發展的，同時也受電子商務強烈沖擊下的中國零售連鎖商業會有方方面面的啟示，從經營理念到商業模式，從管理模式到企業轉型。

1. 經營理念：回歸零售本質—物美價廉

自從馬云提出“新零售”的概念以來，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認為，如果從商業的本質來看，零售的本質一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品。如果從模式上來看，新零售涌現出的無人、IP、跨界等新型業態確實改變了零售的面貌。其實，消費者其實只關注我能不能買到質優價低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售，至于線上還是線下，自取還是自提，都是方式的問題。

2. 商業模式：“小而美”也有出路

最近幾年零售的模式不斷向大而全發展，百貨、大賣場、購物中心、商業綜合體等層出不窮，仿佛大家都認定規模效應才能提升效率，才能獲取競爭優勢，消費者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業牽引。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要的并且有市場的MINI業態。

3. 管理模式：只放一只羊，all in

商道本真，大道至簡。亞馬遜創始人貝索斯告訴我們，市場變化太快了，我們不要追求轉瞬即逝的“變化”，而是應該，抓住商業不變的本質。創立于1948年的阿爾迪在幾十年商業浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質，用幾十年的時間，全體公司員工，只放一只羊，只做一件事，將效率做到了極致，將模式做到極致，商海沉浮自身屹立不倒。

4. 企業轉型：“互聯網+”不是唯一出路

零售企業似乎患了“轉型焦慮癥”，好像不搞點數字化轉型，不玩大數據、云計算，不上線電子商務，就會被時代所唾棄。于是，大家都開始紛紛站隊，要不背靠騰訊，要不依賴阿里，其中本質上都是姓馬。

阿爾迪的轉型都不是出于焦慮，而是出于真正需要，它很長一段時間甚至都不用POS機，認為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價格來手工結賬，后來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。

轉型互聯網沒有錯，但是你要必須想清楚為什么要“觸網”，并不是每一種業態都需要“+互聯網”，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統手段服務好消費者，轉型并不是唯一的出路。

以上就是關于美國pos機模式,從美國模式到中國方案的知識，后面我們會繼續為大家整理關于美國pos機模式的知識，希望能夠幫助到大家！